Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность - Люк Брабандер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Чтобы в вашей организации было много новых идей, можно разыграть между авторами предложений бутылку шампанского. Возможно, стоит сделать благотворительное пожертвование в фонд, который укажет автор предложения.
Но есть и другой способ вознаграждения – признательность. Например, если помещение будет переделано в соответствии с поступившим предложением, можно повесить на стену фотографию, запечатлевшую интерьер до преобразований, и это будет побуждать к действию всех, кто ее увидит.
Тренинговый модуль
Если предполагается задействовать творчество, необходимо подготовить тренеров. Тренеры будут
командой скорой помощи на буксующих совещаниях, это должны быть определенные люди, доступные в любое время, обладающие некоторыми привилегиями и, разумеется, необходимым опытом.
Модуль управления
Как и в любой системе, все аспекты системы предложений должны постоянно переоцениваться, направляться и изменяться согласно рекомендациям участников. Система будет работать, только если это долгосрочный проект, предполагающий регулярный сбор информации, включая:
• Количество идей на сотрудника.
• Степень вовлеченности персонала.
• Время на воплощение, в среднем.
• Процент воплощенных в жизнь идей.
• Прибыль в расчете на идею.
• Прибыль на одного сотрудника.
• Сравнительный анализ средних результатов по отрасли экономики в целом.
• География и история идей.
Другая сторона перемен
Сама по себе система предложений, даже работающая идеально, не делает начальника идеальным руководителем. Чтобы заслужить этот титул, нужно всегда помнить, что у перемен есть и вторая, часто забываемая сторона. Я могу сейчас подвести итог всей книги, описав Модель I, которую я рассматривал в Главе 1. (Если вы хотите сохранить от этой книги несколько страниц, я рекомендую именно эти.)
Руководить компанией или проектом – задача, в которой часто сталкиваются два далеких измерения. Конечно, есть повседневное руководство, которое состоит из решений, предназначенных постоянно менять процесс работы к лучшему. Здесь директор действует на благо компании.
Но есть и другой уровень, параллельный этому, и столь же необходимый. На этом уровне руководитель планирует будущее компании, представляет перемены и ищет новые идеи. Именно тут менеджер думает на благо компании. Как мы уже поняли, действие должно быть постоянным, мысль движется скачками, новая же идея выплескивается волной и сметает все на своем пути. В конце концов, успешные компании поднимаются и по ровной дорожке, и по крутым ступенькам.
Так что настоящих перемен в компании приходится достигать сразу на двух уровнях. Но изменение реальности – постепенный, продолжительный процесс, тогда как изменение взгляда на нее происходит мгновенно. Следующая модель показывает, как эти два механизма – совершенно несовместимые на первый взгляд – работают вместе (Рис. 8.1).
Рис. 8.1. Иллюзия Мюллера-Лайера
Вначале появляется идея, концепция (1), которая позволит совершить действия, направленные на изменение чего-то (2). Реальность эволюционирует постоянно, даже если периодически она спотыкается, ошибается или сворачивает в сторону (3). Восприятие через сравнение состоит из целого набора стереотипов, негибких по определению, которые время от времени подвергаются сомнению, недоверию или влиянию внешних событий (4).
В один прекрасный день стратегическое видение теряет свою ценность и все меньше и меньше помогает двигаться вперед (5). Это значит, что пора внимательнее присмотреться к тревожным сигналам (6), потому что изменение восприятия уже неизбежно.
Энергия для перемен может взяться из самой организации, но частенько возможности или ограничения внедряются со стороны, из мира, который постоянно находится в движении (7).
Неизбежное изменение парадигмы случается, когда происходит творческий прорыв. Время воображения приносит множество новых идей (8), а время суждения покажет, что будет со следующей идеей (9).
Затем мысль входит в очередной период спокойствия, даже если еще нужно внести некоторые коррективы (10). Место старого стратегического видения занимает новое, и это позволяет компании продолжить рост (11).
Это длится всего только миг, потому что Гераклит прав, история никогда не повторяется, но никогда и не останавливается! (12).
Нельзя дважды войти в одну реку стратегического видения. Более того, эта модель применима даже к периодам спада (но это ничего не дает – и плохо сказывается на боевом духе).
Ваше стратегическое видение
Я начал эту книгу, сославшись на трех философов. По ходу повествования я обращался еще к нескольким. Это не случайно!
Философия многое сделала и делает для менеджмента. Она доказывает, что в повседневном общении в компании нужно использовать правильно подобранные слова, ведь каждого философа волнует правильное определение понятия (2). Стратегическое видение, например, часто бывает предметом дискуссий, переговоров и презентаций. Но уверены ли мы, что подразумеваем одно и то же, и что остается, когда все уже сказано и сделано? Я хотел бы предложить определение, основанное на следующих двенадцати принципах:
1. Создание стратегического видения – это в первую очередь интеллектуальное занятие. Видение живет в мире мысли, а не в мире действия. Его цель – изменить то, как мы видим реальность, а не ее саму. Чтобы перейти ко второй фазе (воплощение проекта в жизнь), мы должны запечатлеть видение в памяти и «заморозить» его, потому что построить что-либо на его основе можно, только если не менять больше свои планы.
2. Все размышления основываются на ценностях; то есть на наборе идей, которые родились от желаемого результата. Эти взгляды необходимо четко изложить. Верность признанным ценностям – непременное условие для создания стратегического видения.
3. У мысли свои законы. Если вы хотите сконструировать стратегическое видение, придется отсрочить результат. Развитие идеи больше похоже на подъем по лестнице, чем движение по ровной дорожке, а название новое видение предполагает, что существует разрыв со старым. Разбит стереотип – по меньше мере один, – который поддерживал прошлую стратегию.
4. Стратегическое видение должно быть понятным и логичным. Поначалу в нем не должно быть никаких внутренних противоречий или двусмысленности; иначе оно будет погребено под сомнениями.
5. Первое испытание, которое предстоит видению – испытание реалистичностью, или исполнимостью. Человек должен сразу понять, осуществимо ли оно, особенно применительно к наличным ресурсам.
6. Стратегическое видение существует, только если его можно разделить с теми, кого оно касается. Оно существует, только если принадлежит всем. Оно должно вдохновлять на действия, быть простым для понимания и изложения. Оно дает всем участникам простор для творчества и личного развития.
7. Необходимы надежные способы коммуникации; стратегическое видение должно воздействовать на эмоции. Так что, почему бы не запечатлеть его визуально и не задействовать оба полушария мозга?
8. Оно должно быть видимым всем – клиентам, поставщикам, общественности и так далее – и должно предоставлять информацию о специфических свойствах компании, о самом проекте и о том, что оно изменит. Его можно суммировать яркой фразой (переборов искушение создать слоган!).
9. При всем уважении к тем, кто стремится к абсолюту, стратегическое видение ограничено во времени и пространстве. Оно ограничено рамками, которые были установлены заранее, оно не вечно и – совсем как его предшественники – основано на нескольких гипотезах, которые в один прекрасный день перестанут поддаваться проверке. Короче говоря, впереди рано или поздно – провал.
10. Новое стратегическое видение содержит количественные элементы, которые выходят за рамки традиционных измерительных инструментов. Нет цифр, которые позволили бы оценить прогресс. Поэтому не поддающиеся исчислению объекты должны быть снабжены критериями, если, конечно, вам не просто захотелось помечтать. Эти критерии позволят постоянно сравнивать то, что есть, с тем, что должно было быть.
11. Постоянно растущая неуверенность – это свершившийся факт, так что стратегическое видение вынужденно неполно. Так как неизвестное невозможно принять в расчет, его придется контролировать с помощью механизмов коррекции. Мы можем предугадать то, что наверняка случится, и подготовиться к неизвестному.
12. Вышеизложенные принципы ничего не говорят о качестве конструируемого видения. Приходит время оценки. Приемлемо ли видение этически, возможно ли его применение на практике, надежно ли оно с экономической точки зрения? Положительные ответы приведут вас к решению, а решение – к действию.
