Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак

Это помогает мне лучше понять японский стиль менеджмента в сравнении с американским. В США решения принимаются быстро, а выполняются медленно. В Японии решения принимаются медленно, а выполняются быстро.

Японцы добиваются успеха и действуют быстро потому, что они затрачивают много времени на совместное принятие решений. Однажды немецкий менеджер спросил меня: «Как японцам удается так быстро внедрять инновации? Ведь они имеют такой же бюджет исследований и разработок, как и мы!» Я ответил ему так: «Они опережают нас, потому что не спешат». Но он подумал, что я шучу.

Для японцев взаимное уважение имеет важное значение. Одна из особенностей японской культуры состоит в том, что потеря репутации считается в ней позором. Некоторых людей угроза такого позора вынуждала делать себе харакири. Но незаслуженно лишить другого человека его хорошей репутации – это еще более тяжелый проступок.

А как насчет взаимного доверия?

Японские компании демонстрируют долгосрочную преданность своим работникам и ожидают от них в ответ того же самого. Эта взаимная преданность порождает взаимное доверие. А ведь именно такое доверие создает беспроигрышные условия для обеих сторон и поощряет сотрудничество.

К сожалению, в Америке так бывает не всегда. Иногда менеджмент в первую очередь заботится о себе и только потом – о работниках. Когда компания оказывается в трудном положении, менеджеры используют свои «золотые парашюты», а работников выставляют на улицу. После этого американцы удивляются тому, что профсоюзы не хотят сотрудничать с менеджерами компаний. С какой стати они будут это делать?

Если бы обе стороны могли выработать взаимное доверие и уважение, то это пошло бы на пользу всем. Если вы доверяете, вы проявляете заботу; а когда вы проявляете заботу, вы прислушиваетесь; а когда вы прислушиваетесь, вы учитесь. В результате возникают симбиотические синергетические отношения.

Некоторые отношения оказываются только синергетическими и не становятся симбиотическими. Демократия, капитализм, рыночная экономика – эти системы разработаны для обеспечения роста. Они являются синергетическими, но не симбиотическими; богатые могут становиться в них еще богаче, а бедные – еще беднее. Социалистическая система, напротив, пытается объединить интересы рабочих, интеллигенции и крестьян путем создания бесклассового общества. Социалисты стремятся к созданию симбиотического общества, которое, очевидно, не является синергетическим. Как сказал бывший британский премьер-министр Уинстон Черчилль: «Капитализм – это несправедливое распределение богатства. Коммунизм – это справедливое распределение бедности».

Так что же нам необходимо? Обе системы?

Да. Настоящая система социальной демократии, которая является одновременно и синергетической, и симбиотической. Другими словами, система, которая развивается и процветает и в то же время защищает интересы всего общества в целом.

Общий знаменатель успеха

Успех любой системы – является ли она крупной или малой, представляет ли собой отдельного индивида, семью, организацию или общество – может быть предсказан с помощью одного-единственного показателя: соотношения между внутренним и внешним маркетингом.

Успех = f {внешний маркетинг / внутренний маркетинг}[6]

Внешний маркетинг определяется количеством ресурсов, которые организация вкладывает в идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов. Внутренний маркетинг определяется количеством управленческой энергии, необходимой для того, чтобы в организации произошло желаемое событие. Внешний маркетинг – это функция, в том числе и таких переменных, как рыночная сегментация и товарная дифференциация. Внутренний маркетинг – это функция взаимного уважения и доверия. Если в организации отсутствует взаимное уважение или доверие – или присутствует в малых количествах, – то затраты энергии на осуществление внутреннего маркетинга будут очень высокими.

Так как энергия человека в любой момент времени является фиксированной, то количество энергии, остающейся для внешнего маркетинга, зависит от того, сколько энергии расходуется на внутренний маркетинг. Если вся энергия расходуется внутри организации, то энергии для внешнего маркетинга не остается вовсе, так как внутренний маркетинг имеет более высокий приоритет.

Если члены организации страдают от недостатка самоуважения, слабости чувства собственного достоинства и недоверия к себе, то среди них будут часто возникать внутренние конфликты. Они могут хорошо выглядеть, быть находчивыми и богатыми, но быть неспособными устанавливать хорошие отношения или добиваться успехов в карьере. Бóльшая часть их душевной энергии расходуется на преодоление проблем, обусловленных их низким самоуважением и недостаточным доверием к себе.

Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Когда человек имеет невысокое самоуважение и испытывает недоверие к себе, то бóльшую часть энергии он расходует на самого себя. Он очень обеспокоен тем, что о нем думают другие люди. Он пытается выяснить, кто он есть и что он должен делать. Прежде чем он сможет встретить кого-то другого и установить с ним отношения, он должен сначала установить отношения внутри себя. В первую очередь он должен уважать себя и доверять самому себе.

Секрет нахождения спутника жизни заключается в нахождении себя самого. Как сказал один мой друг: «Если вы не перестанете тратить так много времени на поиск идеально подходящего вам человека, вы можете остаться совсем один».

Возможно, вы встречали людей с прекрасными внешними данными, которые имели слабые успехи в делах с противоположным полом. В то же время, возможно, вы знаете людей с малопривлекательной внешностью, которые неизменно пользуются большим спросом. В чем же дело? Люди первого типа не излучают энергию. Страдая от недостатка самоуважения и уверенности в себе, эти люди проявляют нерешительность и слабость. Люди второго типа, уважающие себя и верящие в свои силы, фокусируют всю имеющуюся у них энергию на своих партнерах. Чтобы любить других, в первую очередь надо любить себя, но это не значит, что следует быть обычным эгоистом. Это значит обеспечить гармонию разума, тела, эмоций и духа и иметь доверие и уважение к этим четырем аспектам человека, когда они вступают в конфликт.

Уважение вашей собственной уязвимости и слабости и уверенность в том, что вы в конце концов найдете верное решение, – вот ключ к успеху. Успех – это не цель, а условия вашего путешествия. Самоуважение и вера в свои силы означают наличие веры в себя – предварительное условие для возникновения веры в других. Не может быть веры, если вы не любите себя, а любить себя – это значит принять ваши внутренние конфликты и интегрировать ваш разум, тело, эмоции и дух в единое целое. Именно это состояние гармонии и способность принимать себя таким, какой вы есть, сделают вас привлекательным или красивым.

Люди, терзаемые внутренними конфликтами, внутренне напряжены и распространяют вокруг себя страдание. Они не могут быть ни хорошими супругами, ни хорошими менеджерами. Пластическая операция лица, наличие дорогой машины или иные проявления материального благополучия могут сделать их привлекательными, но в лучшем случае только на короткое время.

Воспитывая наших детей, мы должны прививать им веру и уважение. Веру в себя и уважение к себе. Уважение к своему телу и своим эмоциям. Уважение к родителям, к старшим, к учителям, к нашему обществу и, разумеется, уважение к национальному флагу. Важнее научить детей «быть», чем «знать». То, что дети знают, часто очень быстро устаревает. То, кто они есть, сохраняется с ними на всю жизнь.

Я думаю, что люди, имеющие стиль A, охотно идут работать в образовательные учреждения. Они до тошноты проверяют знания с помощью стандартных тестов. Это эффективное обучение, но я сомневаюсь в его результативности. Оно не учит вас быть. Оно учит вас знать.

Согласен, но давайте продолжим и перейдем на следующий уровень анализа. Предположим, что мы имеем «концентрированных» людей, уважающих себя и уверенных в своих силах. Они обладают энергией для взаимодействия с внешним миром, но у них сложилась критическая семейная ситуация, связанная с отсутствием уважения и доверия. Они имеют проблемы с супругами, родителями или детьми. На что тратится их энергия в таком случае? Исследования показывают, что менеджеры, разводящиеся со своими женами, становятся неспособными приносить корпорации практически никакой пользы в течение трех лет. Они не могут успешно работать в это время не из-за плохого самочувствия, а из-за того, что их энергия направляется совсем на другое. Для них успех заключается в том, чтобы пережить крах семейной жизни с минимальными потерями. Одной из причин медленного роста производительности труда в США – хотя, возможно, и важнейшей – является распад американской семьи. Одно можно сказать с полной уверенностью: низкая производительность в Америке не вызвана нехваткой современных технологий или финансовых ресурсов.