Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни - Калдерон Адизес Ицхак

Вы говорите о людях, которые достигли баланса четырех ролей и добились самоактуализации. Не могли бы вы назвать их основные качества?

Пожалуйста. Хорошие менеджеры:

1) – обладают сбалансированным, гибким стилем;

2) – знают самих себя;

3) – знают, какое влияние они оказывают на других;

4) – имеют сбалансированный взгляд на самих себя;

5) – понимают свои слабые стороны;

6) – способны видеть сильные стороны других людей;

7) – умеют извлекать пользу из конфликтов;

8) – создают обучающую среду.

Короче говоря, они являются зрелыми людьми.

Да, человеческая зрелость делает менеджера хорошим менеджером. Зрелость приходит с опытом, а опыт накапливается по мере того, как вы совершаете ошибки и извлекаете из них уроки. Процесс созревания сопровождается болезненными ощущениями. Он подразумевает разрыв связей с прошлым для освобождения пространства для новых связей в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед. Побеждать всегда приятно, проигрывать всегда тяжело. Покажите мне менеджера, добившегося победы после поражения, и я покажу вам хорошего менеджера. Дорога на небеса проходит через ад.

Значит, вы против быстрого продвижения молодых выпускников бизнес-школ на вершину управленческой пирамиды?

Решительно против. Эти люди часто оказываются на вершине благодаря тому, что они знают, а не тому, кто они есть. Они не имеют опыта, который обеспечивает им благоразумие и зрелость. Хорошие менеджеры знают свои слабые стороны и ищут помощи у других. Жизнь научила их быть скромными.

В хороших менеджерах, супругах или лидерах значение имеет не то, что они знают, а то, кто они есть. В испанском языке есть слова, определяющие три уровня знания: 1) вы можете знать информацию; 2) вы можете знать, как делать что-то и 3) вы можете знать, как быть. Лидеры команд, особенно менеджеры, должны знать, как быть, если они хотят вызывать и оказывать доверие и уважение. В современном обществе мы придаем чрезмерное значение знанию информации, знанию «как делать» и практически игнорируем значение того «как быть». Возникает естественный вопрос, не являются ли так называемые развитые страны, будучи развитыми экономически, недостаточно развитыми духовно, и действительно ли развитие на одном уровне не означает подавления развития на другом уровне. По мере того как так называемые недостаточно развитые страны, обладающие большим духовным потенциалом, ликвидируют свое экономическое отставание, их экономический прогресс может в итоге привести к духовному регрессу. Они могут пожертвовать своим знанием «как быть» ради получения знания «как делать», и я не уверен, что такая жертва пойдет им на пользу. Таким образом, одна из проблем, стоящих перед развивающимися странами, состоит в том, чтобы добиться экономических успехов без потери традиционно прочного семейного единства.

Вы поддерживаете страны, препятствующие проникновению в них той американской культуры, которая представляется, в частности, в голливудских фильмах? Вы согласны с утверждениями иранских лидеров о том, что Америка – это Сатана?

Разумеется, я не согласен с подобными обвинениями. И я не думаю, что возможно остановить проникновение одной культуры в другую. Мир не становится глобальной деревней, как предсказывал Маршалл Маклюэн[7], – он уже стал ею. Но мы должны проявлять осторожность. США сделали много полезного для современного мира, дав ему наглядный пример торжества свободы, демократии и индивидуального предпринимательства. В то же время бездумное копирование ориентации Америки на материальные ценности способно создать угрозу духовному развитию мира.

Может быть, стоит сделать перерыв? Мне нужно время, чтобы обо всем этом подумать.

Хорошо. До скорой встречи.

Одиннадцатая беседа

Неправильные коммуникации

В ходе нашей последней беседы мы говорили о человеческом компоненте – почему в качестве членов команды нам требуются зрелые люди. Но мы еще не обсудили значение самого процесса.

Давайте начнем сначала. Чтобы успешно управлять чем-либо, мы должны принимать хорошие решения и затем осуществлять их с минимально возможными затратами внутренней маркетинговой энергии. Если управление осуществляется плохо, это значит, что либо были приняты плохие решения, либо их реализация была слишком продолжительной, болезненной или затратной.

Мы также отметили, что для принятия хорошего решения нам нужно иметь комплементарную команду. Все члены такой команды должны быть коллегами, особые мнения которых следует уважать и рассматривать в качестве источников получения ценных знаний. Стиль каждого члена команды должен дополняться стилями других ее членов, чтобы таким образом компенсировать естественную предвзятость человеческих суждений.

Таким образом, для принятия хороших решений нам нужно иметь взаимодополняющую команду, члены которой имеют разные стили. Но это порождает конфликты и может привести к неправильным коммуникациям, даже если каждый член команды является зрелой личностью, способной справляться с конфликтами.

Мы уже называли некоторые причины возникновения неправильных коммуникаций между людьми. Позвольте мне кратко резюмировать эти причины прежде, чем переходить к рассмотрению других. Позднее мы обсудим, как справляться с неправильными коммуникациями, обусловленными различиями стилей.

Мы установили, что одно из различий стилей проявляется в том, как люди выражают свое согласие или несогласие. Если против идеи высказываются Предприниматели, то обычно они делают это очень экспрессивно. Но они ведут себя экспрессивно, и когда соглашаются с идеей.

Не потому ли мы долго не можем понять, соглашаются они или нет? Они говорят с таким воодушевлением, что со стороны кажется, будто они вам возражают.

Что может огорчить нас. Мы даже можем захотеть не согласиться с ними, почувствовав, что они говорят с нами на повышенных тонах. Иногда складывается впечатление, что им просто нужен спор ради спора.

Вот почему, когда несколько E собираются вместе, может показаться, что они спорят между собой, хотя в действительности они подкрепляют аргументы друг друга. А что можно сказать об A?

Когда A не согласны с идеей, они ведут себя очень спокойно. Они бросают на вас быстрый взгляд, а затем опускают глаза и застывают без движения. Это поведение может быть ошибочно истолковано, так как E воспринимают молчание как знак согласия, хотя в действительности A выражают таким образом свое несогласие.

Мы также выяснили, что могут означать слова «да» и «нет» в зависимости от того, кто их произносит. Для Предпринимателей «да» означает «может быть». Когда они говорят «нет», то их отказ является бесповоротным, что принципиально отличает их от A. Когда Администраторы A говорят «нет», это означает «может быть»; вы можете обратиться к ним еще раз и попытаться их переубедить. Когда же они говорят «да», то их решение является окончательным.

Я наблюдал подобные ситуации, когда работал с директором одной австралийской компании. Он был одним из наиболее ярких представителей E, которых мне приходилось видеть. Разговаривая со своим заместителем по производству, он как-то спросил: «Почему мы не открыли производство в Брисбене? Я думаю, это следует сделать». Его заместитель решил уточнить: «Итак, мы открываем там новый завод?»

Директор ответил: «А почему бы нет?» Поэтому заместитель по производству, имевший, как нетрудно предположить, стиль PAei, начал планировать строительство заводских корпусов. Через два месяца директор вызвал его к себе и спросил: «Какого черта мы строим завод в Брисбене?»

«Вы сами сказали, что он нам необходим», – ответил заместитель.

«Неужели я не могу поразмышлять вслух? Я просто спросил, почему у нас нет завода в этом городе. Я не говорил вам, что надо начинать строительство!»

Люди часто не знают, думают ли Предприниматели вслух или же принимают решение. Иногда, когда подчиненные верят, что услышали от E решение, они обнаруживают, что его слова были лишь мыслями вслух, и получают нагоняй за предпринятые действия. В следующий раз, когда E высказывает принятое им решение, подчиненные, помня полученный урок, бездействуют. Тогда E снова выходит из себя, потому что его подчиненные не делают того, что он от них ожидает.

Работники чувствуют, что у них нет выхода. Независимо от того, как они поступают, их все равно ждет наказание. Предприниматели E всегда испытывают неудовольствие и разочарование.

Теперь позвольте спросить вас, когда «да» действительно значит да, а «нет» действительно значит нет?

Когда эти слова произносят P. Они не понимают, что происходит, когда люди анализируют их «да» или «нет». «Почему люди не могут просто делать то, что им говорят?» – недоумевают P.