Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика - Анна Разумовская
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• ставка на человека самореализующегося;
• организация рассматривается как живой организм, который состоит из людей, объединяемых совместными ценностями, некое подобие «клана»;
• организации должно быть присуще постоянное стремление к обновлению, нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.
В принципе российский маркетинг, может быть, когда-нибудь и подойдет к такой модели. По крайней мере мы, маркетологи, к ней стремимся уже в силу того, что наши знания, навыки и опыт при реализации таких систем окажутся наиболее востребованными, и мы сможем заняться тем, чем и должны заниматься. Что же касается «маркетинговых систем» в их наиболее распространенной на нашей родине форме, то их трудно назвать и «маркетинговыми», и даже «системами». Общей для российских компаний тенденцией является постепенное, постадийное выделение неких функций, не имеющих явных на момент этого события владельцев, и отнесение их к маркетингу («Потому что все равно никто толком не знает, чем эти маркетологи занимаются!»).
Вот таким образом формируются весьма причудливые структуры, а их владельцы с гордостью говорят о наличии в их компаниях систем маркетинга, путая их с оргструктурами, называемыми «отделами» или «департаментами маркетинга».
Это как раз тот любопытный случай, когда название мало соответствует внутреннему содержанию. И мы уже не удивляемся, обнаруживая в отделе маркетинга странных личностей – в лучшем случае финансовых и бизнес-аналитиков, а обычно – доморощенных психотерапевтов, службу консумации, массовиков-затейников и многое другое, что Котлеру и в кошмарных снах не снилось.
Поэтому, уважаемые читатели, то, о чем вы узнаете в этой главе, относится к маркетинговым системам в смысле «как это должно быть». В этой реальности полного сходства вы, скорее всего, не обнаружите.
Маркетинговая система может реализоваться различными способами в зависимости от преследуемых целей, размеров организации, ее положения на рынке услуг, финансовых возможностей и других факторов.
Философия и концепция менеджмента в обычной и маркетингориен-тированной компании представлены рядом отличающихся друг от друга аспектов [67], которые изложены в таблице 5.1.
Таблица 5.1
Сравнение концепций
Формирование маркетингового подхода – это реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Это сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды.
Чаще всего в России маркетинговая система возникает и внедряется в структуру организации поэтапно вместе с развитием организации. Причем на начальном этапе становления в круг ее маркетинговых задач включаются преимущественно проблемно-информационные вопросы, которые вытекают из поведенческой модели клиентов, нуждающихся в услугах. Важнейшим моментом при выделении и разработке направлений этой деятельности является понимание поведенческой модели потребителя услуг, которая должна отражать не только логику процесса принятия им решения о необходимости воспользоваться услугами данной компании, но и все проблемные с маркетинговой точки зрения блоки, сопровождающие его движение от «входа» до «выхода».
5.2. Основные направления маркетинговой деятельности
Организационная структура маркетинговой деятельности в сервисной компании может быть определена как базовая структура, на основе которой осуществляется управление маркетингом – совокупность служб, отделов, подразделений, в которых работают сотрудники, осуществляющие те или иные маркетинговые функции. Причем не следует путать маркетинговую службу с организационными структурами, имеющими «маркетинговые» названия, о чем мы уже говорили. Маркетинговая служба обычно тесно интегрирована с подразделениями, занимающимися собственно маркетинговыми вопросами (отдел или департамент маркетинга, отдел продвижения услуг (реклама, PR), структура, решающая вопросы управления сервисом, и др.), кроме того, направления продаж, закупок, информационные и т. п. также являются ее компонентами.
Естественно, размеры и функции маркетинговой службы и масштабы маркетинговой деятельности тесно связаны с размерами компаний, их спецификой, а также рынками, на которых они работают.
Как правило, основные акценты маркетинговой деятельности делаются на осуществлении маркетинговых функций (по потребностям организации), а также на область продукта.
Существует несколько вариантов организации структуры маркетинговой службы на предприятии:
• ориентированная по функциям;
• ориентированная по продуктам;
• ориентированная по рынкам и потребителям;
• ориентированная по функциям и продуктам;
• ориентированная по функциям и рынкам.
Структура функционального типа (рис. 5.1) целесообразна практически для всех сервисных компаний, исключение составляют только диверсифицированные сервисные компании и компании, работающие в нескольких ценовых классах (на нескольких рынках).
Рис. 5.1. Пример функциональной структуры маркетинговой службы
Кроме указанных на рисунке 5.1 могут существовать также функциональные направления, связанные с планированием и прогнозированием, инновациями, маркетингом закупок и пр. Функциональная структура оправдывает себя даже в крупных сетевых компаниях. Однако следует заметить, что при появлении диверсифицированных направлений деятельности, а также существенных различий в рынках сбыта показано выделение в функциональной структуре комплексов маркетинга, выстраиваемых по продукту или рынку, как это показано на рис. 5.2.
Рис. 5.2. Пример структуры маркетинговой службы, ориентированной по продуктам/рынкам
Такая структура может быть полностью разделенной, а может иметь общие подразделения, осуществляющие маркетинговые исследования, анализ деятельности и т. п. Структура, организованная по продуктовому типу, более мобильна, в ней лучше координируется комплекс маркетинга по каждому из продуктов/рынков. Но есть и недостатки: увеличивается количество сотрудников, задействованных в маркетинговой службе, тяжелее проводить портфельное управление, брендинг. Среди российских компаний подобный подход часто приводит к «дроблению» и, естественно, ослаблению материнской компании, выделившей в своей системе подструктуры. Управление маркетинговой службой, ориентированной по продуктам, требует хорошего управленческого уровня для всех структур компании, иначе о минимизации издержек на маркетинг можно забыть.
Какой бы ни была структура маркетинговой службы, существует набор базовых принципов, без которых ее существование бессмысленно [67]:
• единство целей. Что выбирается в качестве базовых целей, непринципиально с точки зрения формирования маркетинговой системы. Целями могут быть объем продаж, прибыль, доход, доля рынка. Главное – чтобы целеполагание было выполнено грамотно, и цели не были взаимоисключающими;
• простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры всегда способствует легкости ее адаптации к другим функциональным подразделениям, к принятию ее сотрудниками, а следовательно, к более активному участию в реализации маркетинговых функций в масштабе всей компании;
• эффективная система взаимосвязей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Маркетинговые службы не могут функционировать без адекватной обратной связи, а также в отрыве от исходных данных;
• принцип единого подчинения. Маркетинговые службы успешно реализуются только в компаниях, где подчинение строго однозначно. Причем это касается как функционального, так и административного подчинения. Если наличествует двойственность – будут проблемы;
• минимальное количество звеньев маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации «снизу вверх» и распоряжений руководства «сверху вниз». Минимизация тесно связана с эффективностью.
Координация и ответственность должны быть вынесены на уровень высшего руководства службой маркетинга (директора по марке тингу).
Основу маркетинговой системы образуют подсистемы, которые отражают соответствующие направления маркетинговой деятельности практически любой компании (рис. 5.3):
• стратегический маркетинг;
• внешняя среда (дальняя);
• рынок услуг (услуги, потребители, конкуренция);
• продвижение услуг к потребителям;
• производство услуг;
• ценообразование и продажа услуг;
• сервис и осязаемые факторы;
• внутренний маркетинг;
