Теоретическая и специальная социология. Материалы российской межвузовской конференции - Сборник статей

Так, департамент консалтинга корпорации «Бизнес-мастер» в полном соответствии с утверждением Рисса о невозможности «внешней мотивации», разработал методику выявления мотивационного профиля кандидатов на должность «менеджер по продажам» на основе опросника Ричи-Мартина. Затем профили кандидатов сопоставляли с гипотетическим профилем работника, «идеального» с точки зрения организации. На работу принимались те, чей реальный мотивационный профиль максимально совпадал с «идеальным». Применение концепции ЭКМ (эффективной комплексной мотивации) при рекрутинге позволило руководству ООО «Асс» (г. Кривой Рог) увеличить выручку от реализации товара за 3 месяца на 30 % и повысить рентабельность в три раза. Компания ООО «Выбор-К «(г. Киев) благодаря внедрению технологии ЭКМ и рекрутингу менеджеров по продажам, соответствующих требуемому мотивационному профилю, увеличило выручку от реализации за один год примерно в шесть раз.

С моей точки зрения особый интерес представляет исследование мотивационных особенностей самих управленческих работников как особой социальной группы организации. Как подчеркивают Н. Г. Милорадова и А. Д. Ишков, именно управленцы задают и формируют мотивационно-ценностную основу трудовой деятельности. В своих организациях они являются законодателями моды и, основываясь на собственных представлениях о роли мотивирующих факторов, поощряют одни мотиваторы и препятствуют реализации других». Если учесть приведенное выше замечание Рисса, то, очевидно, что мотивационный профиль определяет не только многие характеристики деятельности самих управленцев в рамках организаций, но и в значительной степени детерминируют мотивационные системы, применяемые на предприятии и влияющие на деятельность организации в целом.

Согласно исследованиям Ш. Ричи и П. Мартина, для иностранных менеджеров основной потребностью, определяющей их деятельность и поведение, является потребность в интересной и полезной работе. Далее следуют такие мотивы, как общественное признание, личные достижения, стремления к разнообразию и переменам. Именно эти факторы формируют общий мотивационный фон, «атмосферу» западной корпорации. Близки по значениям к доминирующим мотивам стремления к креативности и самосовершенствованию.

Милорадова и Ишков на основе адаптированного к российским условиям опросника Ричи-Мартина провели исследование среди российских руководителей строительной отрасли (2006 г.). Наибольшая значимость выявилась у мотива «высокий заработок и материальные поощрения». К доминирующим мотивам авторы отнесли также «потребность в общественном признании». Все остальные мотивационные факторы имеют приблизительно одинаковый уровень проявленности. Наименее значимый мотив в деятельности руководителей – «структурирование и упорядоченность работы».

Исследование по тому же опроснику Милорадова и Ишков провели на массиве студентов строительных специальностей – потенциальных руководителей отрасли. Крайние точки мотивационного профиля совпали. Наиболее значимым оказался фактор оплаты и материального стимулирования труда. Наименее значимым мотиватором – «структурирование и упорядоченность». Вместе с тем, большей степенью выраженности по сравнению с руководителями отличаются такие мотивирующие факторы, как личные достижения, самосовершенствование, интересная и полезная работа, общественное признание.

Такие данные помогают понять, что в основе мотивационного профиля современного работника, даже работника управления, в наших условиях все еще лежит модель «экономического человека». Иные факторы, связанные с конвенциональными отношениями, ситуацией социального доверия, т. е. тем, что формирует, в конечном счете, социальный капитал организации, менее значимы, хотя в перспективе их роль может возрасти. В принципе, такая иерархия мотиваторов совершенно естественна для социально-экономической ситуации, не исчерпавшей еще возможности для развития, заложенные в модели «общества потребления», когда основным мотивом является расширение потребления. Можно предположить, что за Западе эта модель общественной динамики подошла к своему логическому финалу, утратила потенциал развития, в наших же условиях в ней очевидны мотивирующие трудовую деятельность факторы.

На основе исследования мотивационного профиля управленческого персонала предприятия, возможно построить эффективную систему его мотивации. При этом мотивация труда управленцев рассматривается как, одновременно, и внутриличностный процесс формирования мотива, и как социально организованный процесс активизации этих внутренних мотивов для действий, направленных на достижение целей организации.

1. Попов С. Г. Организационное поведение, с. 59.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, с. 361.

3. Левин К. Динамическая психология.

4. Виктор X. Врум / Государственное управление – СПб:, 2000; Кокорев В. П. Мотивация в управлении. – Барнаул: 2001; Лютенс Ф. Организационное поведение, с. 179.

5. Аширов Д. А., Большаков С. В. Организационное поведение. – М.: 2001.

6. Морозова И. Н. HR-менеджмент. – Ростов-на-Дону: 2006., с. 99.

7. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: 1999.

8. См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури М. Основы менеджмента, с. 14, с. 371.

9. См.: Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. – М.: 2006, с. 81–86.

10. Там же, с. 86–88.

11. Здравомыслов А. Г., Рожин В. Н., Ядов В. А. Человек и его работа. – М.: 1967 г.

12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: 2000, с. 85–86.

13. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. – М.: Изд-во МГУ. -1990. С-187.

14. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией, 2004.

15. Reiss S. Who Am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Action and Define Our Personalities – Columbus, Ohio: 2000.

Пархаев А. А.

Роль управления знаниями в процессе социально-трудовых отношений

В настоящее время нарастает противоречие между запросами развития экономики, технологий, потребностями федерального и территориальных рынков труда с одной стороны, и образовательными потребностями людей – с другой. Обозначенное противоречие выражается в стремлении получить «элитное» профессиональное образование и занять в дальнейшем профессиональные ниши, на которые существует жестокая конкуренция.

Устранение противоречия между потребностями рынка труда и образовательными потребностями граждан связано с необходимостью практической реализации политики социально-трудовых отношений. Одним из видов осуществления полноценной политики социально-трудовых отношений в зарубежной практике является реализация системы внутрифирменного обучения. В России же до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, а построение карьеры – личное дело каждого. Зачастую руководители не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся: обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. Однако хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной – организация тоже будет на подъеме.

Существует немало способов влияния на сотрудников в организации. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры – профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, обрести новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры.

Говоря о внутрифирменном обучении, нельзя обойти вниманием этот процесс, происходящий в лучших предпринимательских структурах США и Германии (такие компании как «АЙ-БИ-ЭМ», «Дженерал Моторс», «Сименс» ежегодно затрачивают значительные средства на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников). Для такого обучения созданы собственные постоянно действующие университеты и институты.

В России данная тема не только рассматривается теоретиками управления, но и уже находит применение в передовых отечественных компаниях. Так, в ряде крупных корпораций всерьез занялись развитием внутрифирменного обучения. В современной российской практике когда говорят о внутрифирменном обучении, имеют в виду в первую очередь об обучении персонала через систему тренингов, семинаров, стратегических сессий и т. д. На западе же все больше начинают реализовывать систему обучения в своих компаниях через систему управления знаниями.

Само понятие «управление знаниями» появилось в середине 90-ых годов в крупных корпорациях, для которых проблемы накопления, систематизации и использования информация приобрели особую остроту и стали критическими. Стало очевидным, что основным проблемным местом является работа (сохранение, поиск, тиражирование) со знаниями, накопленными специалистами компании, так как именно знания обеспечивают преимущество перед конкурентами. Обычно информации в компаниях накоплено даже больше, чем она способна оперативно обработать. Разработка процедур, обеспечивающих выявление, передачу, пополнение и обмен знаниями, становится одним из основных направлений деятельности руководства организации. Этот процесс систематического активного управления и использования всей массой имеющихся в компании знаний называется управлением знаниями.