Лидерство - Коллектив авторов

Отказ огорчил, но не удивил Васеллу. Он решил опробовать в медицине свои организаторские способности. В то время его все больше интересовали финансы и бизнес. Он попал на интервью к главе фармакологического подразделения Sandoz и получил предложение поработать в американском филиале компании. В США он провел пять лет и расцвел в благотворной обстановке: начав с должности торгового агента, вырос до менеджера и стал стремительно продвигаться по линии маркетинга.

В 1996 году Sandoz слилась с Ciba-Geigy, и Васеллу назначили гендиректором объединенных компаний — нынешней Novartis, несмотря на его молодость и небольшой опыт. На этом посту Васелла в полной мере проявил свои лидерские качества. Он хотел превратить Novartis в флагмана мировой фармацевтики: препараты компании (такие, как Gleevek, оказавшийся очень эффективным при лечении больных хроническим миолитическим лейкозом), мечтал он, спасут жизни многим. Стремясь воплотить тот идеал врача, который сложился еще в юности, Васелла создал в Novartis корпоративную культуру, основанную на сочувствии больным людям, компетентности и соревновательности. Его усилия увенчались успехом: Novartis превратилась в гиганта фармацевтической индустрии, а Васелла приобрел репутацию руководителя, думающего прежде всего о благе людей.

Мы слышали десятки подобных историй. На вопрос, откуда руководитель черпает силу, чтобы управлять людьми, они всегда отвечали: из жизненного опыта. Именно он помог им осознать высокое предназначение своего дара.

Познание себя

Когда членов Консультативного совета Стэнфордской школы бизнеса попросили назвать самое важное для лидера качество или умение, все 75 человек ответили: способность анализировать свои поступки и мысли, понимать себя, видеть свою неповторимость, отличие от других.

Тем не менее у многих руководителей, особенно начинающих, все силы уходят на самоутверждение, и борьба за место под солнцем почти не оставляет им времени для этой внутренней работы. Успех, с их точки зрения, должен быть непременно зримым, облеченным в форму, признаваемую внешним миром, нести с собой деньги, славу, власть. Нередко стремление к этой цели помогает какое-то время быть на гребне профессионального успеха, но такие люди не в состоянии надолго удержать его. С возрастом они часто обнаруживают: их жизни чего-то недостает, и они не те, кем хотели бы быть. Знание своего подлинного «я» предполагает, что человек смело и честно извлекает из памяти пережитое и исследует его. Если руководители идут на это, они становятся более человечными и отзывчивыми.

О важности самоанализа свидетельствует пример Дэвида Поттрака, бывшего гендиректора Charles Schwab. Дэвид играл в школьной футбольной команде, а учась в Пенсильванском университете, стал лучшим игроком студенческой сборной. После того как он получил диплом МВА в Уортонской школе бизнеса и прошел практику в Citigroup, его взяли в Charles Schwab начальником отдела маркетинга, для чего ему пришлось переехать из Нью-Йорка в Сан-Франциско. Он трудился не покладая рук и никак не мог понять, почему сослуживцы косо смотрят на него, почему им не нравится, что он днями напролет сидит на работе. «Мне и в голову не приходило, что им кажется, будто я выслуживаюсь перед начальством. Я-то был уверен, что помогаю компании», — вспоминал он.

Однажды начальник прямо сказал Дэвиду, что коллеги не доверяют ему. Для Поттрака это было как гром среди ясного неба. «Я был глубоко уязвлен, — вспоминал он. — Я представлял себе все иначе, ведь я не видел себя со стороны. Оказалось, я вызывал у окружающих лишь раздражение. Сам я и не подозревал, что все меня считают карьеристом. И все же в глубине души я признавал правоту коллег». Поттрак понял, что не добьется успеха, пока не разберется в самом себе и не научится смотреть на себя со стороны.

Нежелание смотреть правде в глаза становится главным препятствием к самопознанию. Руководители — живые люди, как и всем, им нужны похвала и признание. Их мучают сомнения и страхи, которые как-то надо заглушать. Настоящие лидеры осознают, как важно прислушиваться к отзывам о себе — особенно к тем, которые совсем не хочется слушать. Только после второго развода Поттрак понял, что плохо знает себя: «Когда распался мой второй брак, я решил, что оба раза я выбирал в жены не тех женщин». Он обратился к психологу, и тот сказал нечто совсем неожиданное: «С выбором у вас все в порядке, но вам совсем не удается роль мужа — в этом вся беда». Тогда Дэвид принял решение измениться. «Я был похож на больного, до которого после трех сердечных приступов наконец-то доходит, что пора прекратить курить и сбросить лишний вес», — говорил он.

Сейчас Поттрак счастлив в браке: он советуется с женой и учитывает ее замечания. Он признается, что иной раз, особенно в трудных ситуациях, прежние привычки берут верх, но теперь ему чаще удается держать себя в руках. «Я многого достиг, и мне есть за что себя уважать, — говорит он. — Поэтому я не злюсь, когда меня критикуют, наоборот, ценю чужое мнение. Я научился спокойно воспринимать свои неудачи и не казнить себя за любой промах».

Верность своим принципам и ценностям

Нравственные принципы любого человека (и лидеры тут не исключение) формируются на основе его взглядов и убеждений, но, чтобы понять их суть, должно произойти что-то из ряда вон выходящее. Ценности, как и друзья, познаются в беде. Пока все хорошо, провозглашать принципы и следовать им нетрудно. Когда же наш успех, карьера, а то и жизнь висят на волоске, мы начинаем понимать, что для нас важнее всего и чем мы готовы пожертвовать.

Принципы руководства — это ценности, преобразованные в поступки. Если у вас твердая система ценностей, если она проверена на деле, вам легко сформулировать и те принципы, исходя из которых будете управлять людьми. Например, нравственное правило «думай о других» преобразуется в принцип руководства «создать рабочую обстановку, в которой люди чувствуют, что их уважают за вклад в общее дело, что они будут обеспечены работой и смогут реализовать свой потенциал».

Вспомним историю Джона Хантсмана, главы Huntsman Corporation. Его нравственные ценности подверглись серьезным испытаниям в 1972 году, когда он, незадолго до Уотергейта, работал в администрации президента Никсона. После практики в Министерстве здравоохранения, просвещения и социального обеспечения США он попал под начало Боба Халдемана, влиятельного руководителя администрации Белого дома. Распоряжения начальника вызывали у Хантсмана смешанные чувства. «Я не из тех, кто без разговоров возьмется за поручение, сомнительное с точки зрения морали. У нас было несколько стычек с Халдеманом, — говорил он, — поскольку многие его затеи казались мне более чем спорными. В Белом доме мораль не была в чести». Однажды Халдеман поручил подчиненному заманить в ловушку члена Конгресса от Калифорнии: тот выступал против инициативы Белого дома. По слухам, на заводе, совладельцем которого был конгрессмен, рабочих принимали, не оформляя документы. Халдеман велел Хантсману через посредника договориться с директором завода, чтобы тот принял несколько рабочих без документов. Так он надеялся изобличить конгрессмена в использовании нелегальной рабочей силы.

«Иногда ты сломя голову бросаешься выполнять приказы и не успеваешь подумать, что хорошо, а что плохо, — вспоминал Хантсман. — Это был тот самый случай. Я чувствовал: дело нечисто, но до меня не сразу это дошло. Я уже начал инструктировать посредника и тут только сообразил, что именно мне поручили. "Включились" моральные принципы, в которых я был воспитан. Я остановился на полуслове и сказал: "Не будем этого делать. Мне эта игра не нравится. Забудьте, что я звонил"».

Халдеману Хантсман сказал, что не станет втягивать своих подчиненных в грязные дела. «Я сказал "нет" не кому-нибудь, а второму после президента человеку в стране. Таких ответов он не принимал — считал это предательством. С тем же успехом я мог распрощаться с ним. Что, по сути, и произошло: через полгода я ушел».

Мотивация внешняя и внутренняя

Подлинным лидерам необходимо ощущение внутренней гармонии, а значит, им нужно понимать, что ими движет. Есть два типа мотивации — внешняя и внутренняя. Многие руководители (хотя они неохотно это признают) оценивают свой успех внешними проявлениями. Им нравятся признание и статус, которые сопутствуют высоким должностям и заработкам. Напротив, источник внутренней мотивации — в ощущении осмысленности своей жизни. Внутренние стимулы тесно связаны с прошлым человека, тем, как он понимает его. Для кого-то важнее всего личностный рост, кто-то хочет помогать другим или решать социальные проблемы. Самое главное — найти золотую середину, уравновесить желание утвердиться во внешнем мире и внутреннюю гордость от проделанной работы.

Многие наши собеседники советовали руководителям идти своей дорогой, чтобы не стать заложником чужих — общества, окружения, родителей — ожиданий. Дебра Данн, которая не один десяток лет занимала высшие посты в Hewlett-Packard, говорила нам: «Путь материального накопления хорошо накатан. Тут все понятно. Но, если вы его сторонитесь, остальные думают: с вами что-то не так. Есть только один способ не угодить в ловушку меркантильности — понять, что дает тебе ощущение счастья и полноты бытия».