Лидерство - Коллектив авторов

Осмысление происходящего, то есть умение разобраться в том, что творится в вашем бизнес-окружении.

Выстраивание отношения, то есть формирование прочных отношений, основанных на доверии.

Воображение, то есть умение убедительно изложить видение будущего компании.

Изобретательность, то есть поиск новых способов работы.

Разберитесь в них, в себе и найдите помощников, которые владеют теми навыками, которые плохо развиты у вас самих.

Возьмите на вооружение эту методику, и вы дадите дорогу лидерству и новым идеям на всех уровнях, дав людям возможность проявить те умения, которые нужны компании больше всего.

Основываясь на своих исследованиях и выводах наших коллег, изучавших вопросы лидерства, мы разработали модель «распределенного руководства». Мы понимаем руководство как умение осмысливать происходящее (видеть контекст, в котором работает компания), общаться (налаживать связи в организации и за ее пределами), ставить цель (показывать перспективы) и изобретать (находить путь к цели).

Конечно, мы несколько упростили картину, но в целом эти способности, востребованные в современной деловой среде, отражают самые разные грани человеческой личности: интеллектуальное и коммуникативное начало, рациональное и интуитивное, рациональное и творческое. Мало кто в равной мере одарен всеми этими талантами, если такое вообще бывает. А значит, несовершенные начальники отличаются от плохих тем, что знают свои сильные и слабые стороны и умеют так работать с людьми, чтобы их таланты проявились как можно ярче, а недостатки, наоборот, были бы скрыты.

Идея на практике

Несовершенные начальники могут найти себе в компании помощников, которые дополнят их достоинства и компенсируют недостатки. Для этого руководитель должен разобраться в четырех навыках, необходимых для управления организацией, а потом оценить свой уровень владения каждым из них.

Иногда руководителям стоит поработать над собой — развить те способности, которых им не хватает. А порой лучше найти себе помощников, которые всегда подстрахуют. Целые коллективы и организации, а не только отдельные люди могут воспользоваться этой моделью, чтобы определить и уравновесить свои плюсы и минусы.

Осмысление происходящего

Этот термин — «осмысление происходящего» — предложил теоретик организационной психологии Карл Вайк. Понимать его следует буквально: разбираться в том, что творится вокруг. Руководители все время пытаются понять, оценить условия, в которых работают. Как с появлением новых технологий преобразится та или иная отрасль? Какую роль в социуме будет играть бизнес, если изменятся представления общества? Как глобализация рынков труда повлияет на подбор персонала и планы географической экспансии?

Осмысление происходящего Вайк уподобил работе картографа. Что мы нанесем на карту? Это зависит от направления нашего взгляда и от того, какие особенности ландшафта кажутся нам важными. Наша карта будет отражать наши взгляды, значит, идеальной она не получится. Поэтому осмысление происходящего — нечто большее, чем просто анализ, это творчество (см. врезку «Оцениваем ситуацию»).

Главное для руководителей — определить, что нанести на бумагу, и суметь составить такую карту, которая в точности отра­зила бы нынешние обстоятельства жизни организации. Те, кому дана эта способность, умеют быстро оценить все нюансы текущей ситуации и разъяснить их суть остальным. Нужно, чтобы руководитель не боялся обнародовать в компании карту, на которой запечатлены ключевые, с его точки зрения, «высоты», даже если она не соответствует представлениям большинства.

Во времена, когда Citibank возглавлял Джон Рид, над компанией нависла опасность банкротства: в ее кредитном портфеле накопилось множество просроченных долговых обязательств. Здравый смысл подсказывал, что банку придется списать со своих счетов 2 млрд долларов, но Рид не спешил — он хотел получше разобраться в ситуации. Поэтому он встречался с менеджерами, директорами, потенциальными инвесторами, экономистами. Всем он задавал один и тот же вопрос: «Не упустил ли я чего?» В итоге Рид получил гораздо более глубокое представление о проблеме. И его расчеты оказались намного более точными: 5 млрд долларов. Он разработал антикризисную программу сроком на восемь кварталов. Когда три квартала миновали, Рид понял, что она застопорилась. Он провел серию неофициальных консультаций с главами других компаний, уже имевших опыт проведения реформ. В результате Рид решил изменить структуру банка.

За время кризиса ситуация на рынке недвижимости, условия инвесторов, требования совета директоров, ожидания топ-менеджмента компании — все изменялось не раз. Значит, нужно было постоянно корректировать свои оценки и прогнозы.

Талантливые руководители понимают, что осмысление ситуации — бесконечный процесс. Они знают: чтобы их карта получилась верной, нужно собрать воедино факты, подкрепить их своим опытом и результатами обсуждений и анализа. В сильных организациях эта работа никогда не прекращается.

В IDEO, компании, занимающейся промышленным дизайном, любой проект начинается с глубокого постижения задачи. По словам основателя фирмы Дэвида Келли, каждый участник проекта должен действовать как антрополог, изучающий чужую культуру; только тогда он сможет всесторонне осмыслить будущий продукт. На мозговых штурмах конструкторы и дизайнеры IDEO рассматривают множество вариантов, то есть создают множество карт, задающих направление творческому процессу. Одной команде поручили по-новому оформить отделение скорой помощи одной больницы. Чтобы лучше понять, что чувствует главное «действующее лицо» — пациент, участники проекта прикрепили к его голове видеокамеру. Посмотрев на приемный покой глазами пациента, дизайнеры поняли, что нужно изменить: человек, лежа на каталке, видит только потолок, поэтому надо разместить информацию достаточно высоко и как-то разнообразить унылое белое пространство.

Отношения

Многие руководители, пытаясь посеять в коллективе доверие, оптимизм и единодушие, пожинают агрессию, цинизм и конфликты. И все потому, что им трудно находить общий язык с людьми, особенно с теми, кто смотрит на мир иначе, чем они сами. В традиционных концепциях руководства этому умению не придается особого значения. Начальнику незачем советоваться с теми, кто не входит в узкий круг его доверенных лиц; его дело — давать указания, а не налаживать отношения с подчиненными. Но времена изменились, и сейчас, в эпоху социальных сетей, именно доверие между начальником и подчиненными — залог успешного руководства.

Чтобы создавать такие отношения, нужно говорить с людьми: выяснять их взгляды и объяснять им свои. Об этом писали специалисты по организационной психологии Крис Аргирис и Дон Шон. Выяснять взгляды другого — значит слушать человека с искренним намерением понять его мысли и чувства, не спешить с оценками, а представить себе, как и почему говорящий пришел к своим выводам.

Не менее важно внятно излагать собственную точку зрения, чтобы подчиненные увидели подоплеку решений руководителя, поняли, почему он сделал то или иное заключение. Хорошие начальники умеют наблюдать, держа при себе собственное мнение, и объяснять свои доводы, ни на кого не нападая и не принимая «защитную стойку». Как правило, это удается тем, кто наделен талантом общения. Такие руководители умеют понять чужую точку зрения и в то же время отстоять свою.

Отношения с подчиненными часто не складываются из-за того, что начальникам недосуг выяснить мнение подчиненных. На словах они всячески подчеркивают важность взаимопонимания и любят рассуждать об общих целях, хотя главное для них — сделать по-своему. Грустно, но часто отношения строятся по принципу «начальник всегда прав».

Мы вовсе не призываем руководителей всеми правдами и неправдами избегать споров и противоречий. Но там, где царит «тишь да гладь, да божья благодать», где все всегда довольны друг другом, жизнь останавливается. Аргирис и Шон считают, что стремление «жить дружно» — своего рода защитный механизм — мешает коллективу работать и развиваться. Вести диалог — значит оспаривать чужое мнение, задавать неудобные вопросы, отстаивать свою позицию и в конечном счете уважать людей, которыми руководишь.

Обратимся к примеру Twynstra Gudde, крупнейшей в Нидерландах независимой консалтинговой компании. Уже несколько лет обязанности гендиректора там выполняют сразу четыре человека с равными полномочиями. При такой структуре управления необходимо, чтобы между директорами установились доверительные рабочие отношения. Они приняли простые правила: у каждого есть право высказаться по любому вопросу и право вето, а решения принимаются большинством голосов.