Лидерство - Коллектив авторов

Бóльшую часть функций традиционной розничной торговли — закупки, выполнение заказов, обслуживание клиентов — eBay отдает независимым продавцам по всему миру. По подсчетам, продажа товаров через eBay — основной источник доходов для 430 тыс. с лишним человек. Если бы все эти люди были сотрудниками eBay, компания стала бы вторым по величине частным работодателем в США после Walmart.

Через eBay работают главным образом владельцы магазинов; поэтому они сами вольны решать, что и как им делать: что и когда продавать, какую цену назначать, как рекламировать товары. Вдобавок в их распоряжении весь мир — инфраструктура eBay дает им возможность торговать в любых странах. Но самое замечательное то, что благодаря eBay сформировался новый тип отношений между организацией и ее частями. Компания не платит своим торговцам, как бывает обычно при найме внештатных работников, — они платят ей.

Творческое начало необязательно должно проявляться с подобным размахом. Оно просыпается всякий раз, когда человек придумывает новый подход к проблеме или вдруг видит, как преодолеть препятствие, прежде казавшееся непреодолимым. В книге Car Launch: The Human Side of Managing Change Джордж Рот и Арт Клейнер рассказывают о разработчиках автомобильной компании, которые славились своими замечательными решениями. Самым трудным для них было уложиться в срок. Они объясняли это тем, что разношерстный коллектив собирали по принципу «с миру по нитке»: у всех было разное техническое образование, опыт, стиль работы, и каждый говорил на своем профессиональном языке, что мешало сотрудничеству.

После того как инженеры изобрели механическое устройство для создания макетов и теперь проектировать можно было не только на компьютерах, оказалось, что заодно команда нашла совершенно новый способ взаимодействия. Отдельные группы подразделения теперь быстро воплощали свои идеи в физических макетах, которые затем передавали для изучения коллегам — инженерам разных специальностей. Новый метод помог сотрудникам избавиться от стереотипов и вместе искать решение проблем. Пока шла разработка полномасштабной модели новой машины, инженеры то и дело обращались к макету — он всех сплотил.

Короче говоря, руководителям необходима изобретательность. Она требует как творческого подхода, так и внимания к деталям (см. врезку «Развиваем изобретательность»).

Равенство четырех способностей

Все четыре способности — умение оценивать ситуацию, строить отношения, видеть будущее и изобретать — взаимозависимы. Без оценки ситуации у вас не будет правильных точек отсчета. Если не удается правильно выстроить отношения с подчиненными и найти с ними общий язык, каждый уйдет в себя или, что еще хуже, будет тянуть в свою сторону. Если не думать о будущем, не проложить общий курс. А без изобретательности разговоры о светлом завтра так и останутся разговорами. Но никто из руководителей не обладает в равной мере всеми четырьмя способностями.

Проверьте свои способности к руководству

Не бывает такого, чтобы человек проснулся утром и сказал себе: «Не умею я оценивать ситуацию!» или «Вот не удается мне взаимодействовать с другими людьми, и все тут!» Обычно люди не признают собственные слабости и все неудачи списывают на хронические необъяснимые сбои в работе организации или ищут их причину в ближайшем окружении. Проверьте себя по нескольким приведенным ниже пунктам. Надеемся, вам удастся понять, как развить свои способности к руководству и изыскивать пути сотрудничества с другими.

Ваше слабое место — оценка ситуации

Вы считаете, что всегда правы, а остальные часто ошибаются.

Вы уверены, что ясно видите истинное положение вещей, а другие — нет.

Перемены в вашей организации или отрасли обычно застают вас врасплох.

Когда что-то изменяется, вы негодуете (а так быть не должно!).

Ваше слабое место — выстраивание отношений

Если не удалось выполнить план, вы обвиняете других.

Другие, по вашему мнению, постоянно вас подводят или не оправдывают ваших ожиданий.

Те, с кем вы сталкиваетесь на работе, как правило, вызывают у вас недовольство, раздражение или желание спорить.

Вы считаете, что многим из сослуживцев нельзя доверять.

Ваше слабое место — предвидение будущего

Ваша работа превратилась в преодоление бесконечных кризисов.

Вы мечетесь от одного дела к другому, а настоящей цели нет.

Вы часто спрашиваете себя: «Зачем мы все это делаем?» или «А какой во всем этом смысл?»

Вы уже не помните, когда в последний раз с удовольствием рассказывали семье или друзьям о своей работе.

Ваше слабое место — изобретательность

Перспективы вашей организации окутаны для вас туманом.

Вам трудно связать будущее вашей компании с тем, чем вы занимаетесь в настоящее время.

Для вас очевидно, что между целями вашей компании и тем, как в ней организована работа, — дистанция огромного размера.

По вашему мнению, все идет по одному и тому же замкнутому кругу.

Как правило, у них хорошо развиты одна-две. Скажем, глава Intel Энди Гроув — идеальный «оценщик»: у него поразительное чутье на тенденции, которые «перевернут мир» и которые, если вовремя их поймать, дадут компании неоспоримое конкурентное преимущество. Херб Келлехер, бывший гендиректор Southwest Airlines, — гений общения. В одной статье он написал так: «Мы не боимся говорить им: "Мы вас любим". Ведь так оно и есть». Эта эмоциональная привязанность — залог справедливого вознаграждения за работу.

Глава Apple Стив Джобс — настоящий провидец; это его мечты и его убежденность привели Apple, Next и Pixar к замечательным победам. Мег Уитмен, гендиректор eBay, помогла Пьеру Омидьяру воплотить в жизнь его идею розничной продажи через Интернет: она придумала, как решить проблемы безопасности сделок, надежности продавцов и разнообразия ассортимента.

Оценив свои способности, свои сильные и слабые стороны, руководители должны найти людей, обладающих теми талантами, которых лишены они сами (см. врезку «Проверьте свои способности к руководству»). Начальники, которые желают видеть в подчиненных собственное отражение, рискуют однажды обнаружить, что их организация дала сильный крен. Она развивается однобоко — ей не хватает способностей, без которых не выжить в быстро изменяющемся мире. Вот почему нужно создать такие условия работы, чтобы сотрудники могли бы дополнять сильные стороны друг друга и компенсировать слабые. В этом смысле руководство организацией распределяется между множеством людей.

Несколько лет назад один из авторов этой статьи побывал на трехдневном совещании 15 топ-менеджеров разных компаний, посвященном вопросам руководства. В последний день совещания участникам предложили рассказать о своем опыте руководителей. Один из присутствовавших — в его отделении работало пятьдесят с лишним тысяч человек — нарисовал на доске две картинки. Слева он изобразил, как его представляют окружающие: широкая устрашающая физиономия и громадный кулак А справа нарисовал лицо с широко раскрытыми, полными ужаса глазами. Так видел себя он сам.

Мы считаем, что ощущение раздвоенности — ежедневный удел большинства руководителей. Это — тяжкий груз. Сколько раз вам доводилось в беседах с выше- или нижестоящими изображать полнейшую уверенность, хотя на самом деле вы пребывали в полном смятении? Можете ли вы легко сознаться себе, что упали духом, проанализировав последние итоги работы компании, или что конкурент застиг вас врасплох? Готовы ли вы допустить, что однажды, когда ваша компания столкнется со сложной проблемой, у вас опустятся руки? Тот, кто видит себя в подобной ситуации, знает, что это такое — попасть в ловушку мифа об идеальном руководителе, о супермене, который возглавляет организацию. Настало время распрощаться с этим мифом — не только из сострадания к впавшим в депрессию начальникам, но и ради благополучия организаций. Даже самым талантливым начальникам нужны поддержка и помощь других. Пора отдать должное несовершенному начальнику — не супермену, а человеку.

Об авторах

Дебора Анкора — профессор менеджмента, стипендиат фонда Сили, Школа бизнеса Слоуна, МИТ.

Уоррен Беннис — профессор, Университет Южной Калифорнии.

Дэниэл Гоулман — сопредседатель Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса.

Робер Гоффи — профессор Лондонской школы бизнеса, специалист по вопросам организационного поведения.

Гарет Джонс — научный сотрудник Центра по развитию бизнеса, Лондонская школа бизнеса.

Билл Джордж — профессор менеджмента, Гарвардская школа бизнеса.