Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий

• 100 %-ное участие государства, научно-исследовательский проектно-инженерный институт. Этап «встраивания» в постреформенную модель функционирования российской электроэнергетики.

• Совет директоров – федеральные чиновники высокого уровня, два независимых директора и два профессиональных поверенных (в рамках программы замены ими чиновников), нет главы исполнительного органа компании.

• Низкий уровень корпоративного управления. Декларируемая топ-менеджментом готовность изменить ситуацию.

• Наличие в совете директоров «прогрессивных» чиновников (бывшие топ-менеджеры РАО «ЕЭС»). Первые действия только на основе «инструкций» ФАУГИ, отсутствие сигналов о комплексном внедрении стандартов корпоративного управления.

• Утверждение стратегии развития голосами независимых директоров и профессиональных поверенных, создание системы КПЭ.

• Уровень развитости системы корпоративного управления сильно отставал от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании. За три года удалось существенно продвинуться в формировании эффективного совета директоров и системы корпоративного управления.

В связи с этим не могу не вспомнить ситуацию, когда я наблюдал за работой тракториста в центре Стокгольма в перерыве между занятиями одного из учебных модулей обучения в Стокгольмской школе экономики. Минут пятнадцать, греясь в лучах весеннего солнца, я смотрел на его действия, как он умело управлял своим небольшим трактором, а по сути – многофункциональным манипулятором с несколькими навесными элементами. И, подсознательно анализируя его действия, как технарь по образованию и с детства, проведенного в сельской местности, знакомый с этой тракторной техникой, я стал осознавать, что они мне не до конца понятны. Мне казалось, что он усложняет себе работу, что ее можно упростить. Но для этого нужно было бы попросить о содействии кого-то из двух коллег по их общей задаче, которые в данный момент выполняли другую работу. Во мне доминировал коллективизм, тоже подсознательно, как у бывшего пионера и комсомольца, который не позволял понять «капитализм» бизнес-процессов, которыми, уверен, что тоже подсознательно, оперировал шведский тракторист.

Когда я затем поделился своими наблюдениями и сомнениями с преподавателями и коллегами, то получил пояснение, что каждый из работников бригады специализируется на определенных операциях и максимальная суммарная эффективность их бригады достигается, только если они не отвлекаются, в том числе и на помощь друг другу. Их бизнес-процессы оптимизируют совместную работу, а не каждого участника по отдельности. Именно так достигается максимальный результат. Это и есть декомпозиция их стратегии до уровня бизнес-процессов исполнителей. Но самое важное, что тракторист делает свою операционную работу подсознательно, не думая обо всех этих сложностях. Это у него уже «зашито» в голове. А мне вот потребовалось «покорпеть» над этим. Вот какова разница между нашими экономиками и с их производительностью, если мне, человеку с тремя высшими образованиями, включая бизнес-образование, нужно напрячься, чтобы понять рутинные действия шведского тракториста. Этим кейсом я с восхищением поделился на совещании преподавателей менеджмента московских вузов (именно на той встрече я приглашал их пойти в советы директоров госкомпаний и помочь нашему государству в построении современного управления нашими «общенародными плохо управляемыми активами»), когда они с восхищением вспоминали советское управленческое прошлое с предложением оставить его для истории, а воспитывать современных менеджеров на современных высокопроизводительных кейсах из лучших экономических моделей. Мне показалось, что к моему восхищению позитивно отнеслось меньшинство. И что же за менеджмент изучают наши российские студенты, подумал я тогда?

Но должен признать, что и в российской управленческой практике есть успешные кейсы. Один из них я наблюдал лично в Ставропольском крае на уборке урожая 2014 г. Это была в буквальном смысле промышленная, но очень деликатная и симпатичная уборка урожая зерновых – целое поле убиралось буквально за пару часов. Технология американская, комбайны тоже, а комбайнеры – российские. Их работа мне очень напомнила работу того тракториста из Стокгольма. Да, вице-президент по сельскохозяйственному производству рассказал мне, что, оказывается, эта технология не предусматривает такого этапа выращивания зерна, как вспашка земли. А это означает уже исключение плуга как такового из земледелия (!) и экономию огромного количества топлива. Но поле требует деликатного отношения – по нему ездят только комбайны. После окончания уборки вице-президент поехал в США дальше осваивать премудрости этой технологии. Как любят говорить наши зарубежные коллеги-консультанты – «перейти к медным гвоздям», то есть «начать сначала» (в смысле читать бизнес-книги и изучать эффективные бизнес-процессы).

Позвольте также привести кейс, когда мы во время обучения в Стокгольмской школе экономики в рамках модуля по управлению производственными процессами посещали в Санкт-Петербурге табачную фабрику Philip Morris Izhora. Снова с восхищением наблюдал за работой российских рабочих на основе современных (американских) бизнес-процессов. И не просто на американских станках в соответствии с американскими бизнес-процессами, а в соответствии с американской производственной и управленческой культурой. Это было очень… красиво. Красиво в широком контексте. Они работали ладно, прямо как тот тракторист в Стокгольме. Я даже спросил сопровождающего нас мастера, а где они берут этих рабочих (в моем вопросе было сомнение, что это наши российские люди – так много мы видим вокруг наших соотечественников совсем другого рода). Он ответил, что все они «наши родные», но, конечно, отсев при приеме был очень большой, а потом еще один отсев в первый год работы. Оставшиеся, как правило, уже работают долго. Я видел, как они аккуратно заполняли таблицы по бережливому производству. Завершить эти позитивные отечественные кейсы хочется на мажорной ноте мнением уже ранее процитированного президента корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Сергея Колесникова: «Строительство бизнеса, тем более крупного, не терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования» – с надеждой, что число таких российских бизнесменов будет неуклонно расти{75}.

По ходу изложения я так часто упоминаю свое обучение в Стокгольмской школе экономики, что будет неправильно обойти вниманием саму причину моего в нее поступления в уже довольно зрелом возрасте (это был мой себе подарок на 50-летие), как и толк, который из всего этого я вынес. Уже через год после ее окончания я высказался в статье, название которой весьма точно отразило существенное изменение моего мнения, его трансформации, о своем поступке и его последствиях – «Зачем компании независимые директора без МВА»{81}. При поступлении, отвечая на вопросы анкеты, я как раз и отвечал на вопрос: зачем мне, независимому директору, нужно учиться на программе Executive МВА (ЕМВА)? Первый вариант названия статьи так и назывался: «Зачем независимому директору МВА?» И отвечал я примерно так: обучение позволит мне систематизировать знания о стратегическом уровне управления бизнесом; обеспечит лучшее понимание комплекса проблем управления компаниями на стратегическом уровне и роли совета директоров в стратегическом управлении компании; лучшее понимание потребностей компаний в корпоративном управлении как современном стратегическом способе управления бизнесом; получить более высокую готовность в будущей своей деятельности в советах директоров наполнять инструменты корпоративного управления содержательными управленческими аспектами для их последующего практического применения при решении вопросов повышения эффективности управления компаниями. Но когда я уже прошел обучение в бизнес-школе, то понял, что каждый независимый директор должен – желательно, а лучше и обязательно – пройти такое обучение. Это позволит ему: