Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices - Владимир Вербицкий

Государство сейчас говорит о функциональности и компетентности членов советов директоров пока больше в категориях hard skills. Это, конечно, лучше, чем раньше, и прогресс для нас, но мир очень быстро идет вперед и уже понимает, что даже рассуждать в категориях soft skills – это «сегодня», но не «завтра». При подборе кандидатов уже недостаточно только их интеллекта, опыта работы, профессиональных качеств и знаний – нужны «люди с потенциалом»{72}. Не обойтись в совете директоров без людей с «критическим мышлением», которое Ричард Эрам, профессор социологии из Университета Нью-Йорка, определяет как «способность к перекрестному анализу и логической аргументации, а также способность отсеивать ненужную информацию»{73}. Упомянутые уже ранее японские коллеги, да еще с опытом работы в советах директоров, Н. Икудзиро и Т. Хиротака, считают, что «только знания – и явного, формализованного, и скрытого – недостаточно; гендиректора (стоит отнести сюда и членов советов директоров. – В. В.) должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценить происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности»{17}. В вопросе о мудрости я бы обязательно прислушался к нашим восточным соседям. А вот Дж. Катценбах и Д. Смит из McKinsey говорят о трех категориях профессиональных компетенций: специальные знания, опыт решения проблем и навыки общения{74}. И для членов совета директоров наиболее важны именно опыт решения проблем и навыки общения, то есть soft skills, а вот для менеджмента, особенно нижнего и среднего уровней управления, – специальные знания, то есть hard skills. Исследователи из Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group (BCG) в вышеупомянутом исследовании пришли к выводам, что сложные задачи, а это, по сути, задачи высшего менеджмента и совета директоров, позволяют решать такие компетенции из soft skills, как критическое мышление, творческое мышление, умение общаться и работать в коллективе, а помогают справиться с изменениями окружающей среды, интенсивность которых будет только нарастать, такие черты характера, как любознательность, инициативность, настойчивость, способность адаптироваться, лидерские навыки, социальная и культурная осведомленность{150}.

И еще что мне представляется крайне важным, чтобы у функциональных внешних директоров был опыт проведения в компаниях организационных изменений (вспоминайте, пожалуй, все особенности внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний из главы 5).

Но, сформировав правильный состав совета директоров и хорошо его структурировав, нужно помнить, что это только часть процесса по «деланию» его эффективным. По мнению Р. Лебланка и Д. Гиллиса, «проблема в другом: то, что легко измерить (состав и структуру совета директоров. – В. В.), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета. Эффективность совета определяется его содержанием, а не структурой»{19}.

• Образована в ходе реформы РАО «ЕЭС» как дочерняя публичная компания, входящая в холдинг. Выкуплена стратегическим собственником (в итоге выкуплено более 95 %). Идет процесс «встраивания» в систему управления холдинга.

• Совет директоров – топ-менеджмент компании-собственника, глава исполнительного органа компании, один независимый директор.

• Развитая практика корпоративного управления (средний рейтинг Standard& Poor’s), наличие всех необходимых органов, политик и процедур корпоративного управления в соответствии с CGBP).

• Чрезмерная регламентация и детализация взаимодействия совета директоров и менеджмента, выходящая далеко за периметр стратегического управления (совет директоров – передаточное звено оперативной информации для корпоративного центра). Информация о закупках, кредитная политика, правовая работа, управление инвестиционными денежными средствами.

• Уровень развитости системы корпоративного управления опережает значения ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, недостаток стратегичности в работе совета директоров, избыток менеджеризации и мелкого контроля в его работе.

Четвертая особенность. Полномочия, реальные управленческие, а не формально написанные в законе ли, во внутренних документах ли, совета директоров зависят от занимаемой в компании позиции основного собственника (глава исполнительного органа, глава совета директоров). Это будет, пожалуй, самая кратко изложенная особенность, так как в следующих двух она, собственно, и раскроется. Но от этого ее значение меньше не становится. Понимание ее позволяет члену совета директоров реально работать, а не имитировать деятельность.

Пятая особенность. Основной собственник – глава исполнительного органа. В этом случае совет директоров получает экспертно-консультационно-советнические полномочия и, как правило, не более. И в этом, поверьте мне, как имеющему опыт работы в таких советах, нет ничего предосудительного. Это реальность, ее нужно принять таковой. Нужно понять, что в таких советах вы никакой не классический «независимый директор» с управленческими функциями, эти функции сосредоточены в руках собственника-менеджера. У вас есть возможность дать ему совет, экспертное мнение, консультацию. Но не более того. Собственник сам примет решение, когда и в какой мере ими воспользоваться и воспользоваться ли вообще. Вот, например, Сергей Колесников, один из основных собственников и одновременно президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ», что важно, одной из эффективнейших российских компаний, так прямо и говорит: «Зачем совет директоров, если решение принимает акционер?»{75}. Я наблюдал, как в одной компании рассаживается совет директоров, где собственник – глава исполнительного органа, а председатель совета – независимый директор. Кто, как вы думаете, сидел во главе стола на месте председателя заседания? Конечно, собственник. Но не все так однозначно, как считает Марк Розин, президент одной из ведущих российских консалтинговых компаний «ЭКОПСИ консалтинг», ссылаясь, что очень важно, на многочисленные исследования, что «в ситуации неопределенности группа, состоящая из профессионалов (в сущности, это и есть совет директоров. – В. В.), разработает более качественные сценарии и лучше оценит их вероятность, чем самый лучший эксперт, взятый в отдельности (то есть в данном случае тот самый упомянутый Сергеем Колесниковым акционер. – В. В.)»{76}. Но это уже вопрос не к независимым директорам, а к акционерам – хотят ли они иметь более качественные решения или нет? Ведь даже в такой ситуации, когда, по сути, все решения в руках акционера, правильно построенный совет директоров будет весьма полезен. Вот профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин и Джошуа Марголис в статье «Ищите и обрящете: как получить дельный совет» здорово структурируют саму проблему правильно давать и получать советы, что и должны делать совет директоров и собственник соответственно{151}. А вот предприниматель, ставший одним из успешных кейсов в книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», гордится, что научился обуздывать свои порывы принимать скоропалительные решения и выработал новую привычку – вникать в советы и предложения окружающих, прежде чем принимать решения{147}. Вот бы и нашим собственникам выработать такую привычку, глядишь, и появились бы книги с российскими кейсами, аналогичные кейсам мировых бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому».