Потребители будущего. Кто они и как их понять - Мартин Реймонд

Стоит повторить, что по этой причине самые успешные сети привлекают по возможности самых лучших, смелых людей с прекрасными интеллектуальными, творческими способностями и духовным потенциалом. Среди участников GBN вы найдете Лори Андерсон, Нэпиера Коллинза, Брайана Ино, Уильяма Гибсона, Кевина Келли, Мануэля Кастельса, Дугласа Коупленда, У. Брайана Ар–тура, Фрэнсиса Фукуяму, нейробиолога Вильяма Келвина, главу Nissan UK Иэна Гибсона. Важна не должность, которую занимает участник, а его способность работать в разных областях, предлагать новые идеи и стратегии на основе существующих.

Как только достигнут новый уровень знаний или выстроен новый мост в будущее, сеть будет использовать его в качестве точки отсчета в своей работе

И делать это изобретательно и с почти эпическим размахом. В этом процессе совершенно нет места посредственному: ведь сетям нужно поднимать планку, а не создавать ее, чем занимается посредствен–ность.

Поэтому отдельным сетям, например, созданным компаниями Sputnik и SenseWorldwide, понадобился такой срок, чтобы завоевать признание корпораций Великобритании и Америки. Выйдя за рамки привычных для корпоративного мира областей – бизнеса, маркетинга, изощренных методов количественных исследований, к которым прибегают агентства и бренд-менеджеры, обе эти организации используют сети, куда входят диджеи, разработчики сайтов, кинорежиссеры, деятели электронной музыки, художники, промоутеры клубов, инженеры, архитекторы, ди–зайнеры и специалисты по звуковому брендингу, а также собственные команды предсказателей, чтобы создать порталы или коридоры, в ко–торых можно увидеть проблески будущего.

Чуткие наблюдатели

Нужно, чтобы сеть действовала как чуткий, внимательный наблюдатель, изучая спонтанную природу улиц, описанную Джейн Джейкобс в книге «Смерть и жизнь великих американских городов», и используя свои иногда хаотичные и неформальные сетевые структуры, находила «иг–роков на краю», «обитателей края» и спонтанные тренды в мышлении (Mindtrends), как Sputnik называет свою методику разбивки трендов.

SenseWorldwide управляет своими сетями на основе принципа «воз–раст проявляется в разговоре». Новых участников в ключевых и не привлекающих внимания местах вовлекают в сеть их друзья, чтобы исследователи и собственные команды компании были в курсе образа мышления подгрупп и сообществ, к которым они обращаются.

Сеть находит новый имидж или культурный сдвиг, а затем исследо–вателям дается задание взять интервью у основных деятелей в данной группе. Это придает глубину, вес, философский аспект обнаруженному общему тренду и помогает его лучшему пониманию.

Как подчеркивает сооснователь SenseWorldwide Джереми Браун, здесь не проводятся исследования фокус-групп и не даются определения потребителей в самом строгом смысле слова, ведь респондентам или участникам сети не дают подсказок о типе продукта или бренда (и не выпытывают о нем в тех многочисленных интервью, которые проводят «в поле»). Главное – узнать об ощущениях и опыте респондентов.

Также важно обнаружить конфликты, социальные, духовные или по–литические противоречия или несоответствия, а не пытаться сгладить острые углы. Их сеть работает так успешно именно потому, что находит такие аномалии и умеет прислушиваться (а не строит догадки на голом месте) и, конечно, использует «сопоставление моделей»: ищет похожие проявления в других вещах, мыслях и действиях.

В отличие от модели Global Business Network (которая во многих случаях нацелена на создание грандиозного плана), SenseWorldwide, Sputnik и сама Future Laboratory происходят из «подбрюшья культу–ры» и являются, по сути, «неприрученными сетями»: их интересует эмоциональное, духовное, вызывающее отклик и визуальное, а также интеллектуальное.

Из-за этого культурного изобилия и решимости вести исследования с самого низа – с уровня улицы – такая модель помогает чаще всего делать блестящие открытия, которые упускаются даже при использова–нии самых изощренных механизмов изучения бизнес-показателей.

Еще в 1997 году, пока многие еще только начинали осознавать фено–мен интернет-компаний и возникновение экономики с неформальной атмосферой, участники сети Sputnik вовсю говорили о возникновении культуры «я», техношаманизме, подъеме персонализации, положитель–ной анархии, растущей популярности экологически чистой продукции, приходе «ботаников», иронии как признаке культуры, уходе «поколе–ния Х» и приходе «поколения „Почему?“» (или «поколения интернет-почемучек», как мы его называем). Сети Sputnik не пришлось органи–зовывать фокус-группы, иезуитские телефонные опросы или визиты с блокнотами в торговые центры в Нью-Джерси, чтобы узнать, чего хотят люди. Вместо этого участники спокойно опрашивали людей с идеями и исследовали альтернативные культовые тенденции.

26. Открытые сети – экстрасети и творчество онлайн

Эрнест Резерфорд, физик, расщепивший атом, однажды сказал: «Денег у нас мало, так что придется думать». Именно такая задача стоит перед сетями, описанными в предыдущей главе: заставлять задуматься, наво–дить на блестящие озарения, а также экономить деньги. Ведь сети – это не просто очередной маркетинговый инструмент, а единственный мар–кетинговый инструмент, который нужен, если применять его с умом.

А еще лучше, если сеть имеет правильную конфигурацию и проду–манно расположена внутри компании и за ее пределами, в Интернете и вне его: тогда она становится резервуаром, из которого могут черпать все отделы – от дизайна до маркетинга, от PR до продаж, от исследований потребителя до менеджмента, производства и дистрибуции.

Так как эти отделы – уже полноценные узлы и потенциальные участ–ники сети, то могут использовать свое положение не только чтобы прислушиваться и отслеживать деятельность в сети, но и применять полученные от нее отзывы в дизайне продукции, воплощении бренда и расширении его возможностей. Вместо обсуждения вопросов внутри компании, натыкаясь при этом на неизбежные при разделении на отде–лы препятствия – внутренняя политика, ограничения, предрассудки и междоусобные конфликты, – можно построить свою сеть в Интернете или вне его; она станет некой федеральной структурой, или «плоской» корпорацией, даже в рамках самой иерархичной организации со мно–жеством ограничений.

Мы называем такую систему интернет-сетей экстранетом. Это сис-тема-интранет, которая включает не только избранную группу откло–няющихся, но и потребителей, кровно заинтересованных в том, чтобы высказать свои соображения, особенно если сейчас они используют вашу продукцию.

Децентрализованная(или федеральная)сеть гораздо демократичнее централизованной и обычно поощряет творчество, новаторство и отклонения, полезные для брендов и организаций, которые хотят подключиться к новым и спонтанно возникающим направлениям мысли потребителей. Кроме того, лучшие типы децентрализованных сетей работают на основе согласованности.