Потребители будущего. Кто они и как их понять - Мартин Реймонд

Питер Шварц, наверное, самый знаменитый из троих основателей Global Business Network (GBN). Использовав их методы и развив их, именно он сделал больше всего для того, чтобы процессы прогнозирования перешли из области «а что, если…» в более измеримую и полезную сферу «что тог–да». Ведь, как указал в своей книге Уэк, с позиций будущего измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения. Шварц работал в Стэнфордском исследовательском институте, когда Абрахам Маслоу продвигался к разработке системы VALS (ценнос–ти и образ жизни) для измерения потребностей человека в сопоставлении с его самореализацией, а футуролог Уиллис Харман собирал в Стэнфорд-ском университете группу по изучению будущего. Шварц применил то, чему научился у этих людей, у Кана и во время работы в Shell, чтобы разработать стратегическую систему сценарного планирования.

Систему, разделенную на легкие и логические шаги, которые мы затем усовершенствовали и расширили в духе настоящих соглашений о ко-пилефте, включив в нее результаты новейших исследований сложных адаптивных систем и сюжетных ходов; все они достойны внимания, так как создают полезные рамки, чтобы в об–щем понять, как оградить себя от возможных неприятностей. Вот как работает эта система.

Измерять последствия изменений настолько же важно, как и предвидеть сами эти изменения

28. Сценарное планирование – подробный разбор

Для начала Шварц предлагает двигаться изнутри наружу (мы делаем на–оборот, но об этом позже) и рассмотреть нужные решения, которые долж–ны оказать долгосрочное влияние на судьбу бренда или компании.

Мы расширили эту процедуру; теперь это – план действий из 16 шагов, позволяющий планировать сценарии обстоятельнее и прони–цательнее. Для каждого из этих шагов нужно задать ряд вопросов и использовать определенные элементы информации в качестве вводных данных. Затем следует расширить эти вводные таким образом, чтобы преобразовать собранную информацию в знания, а эти знания – в цен–ные догадки относительно рынка, потребителей и возможного влияния на них со стороны трендов или культурных сдвигов, которые до сих пор оставались незамеченными. Важно выполнять все шаги и буквально придерживаться каждого указания. Ведь из-за недостатка информации и некачественных исследований вначале догадки будут ошибочными, а конечные результаты не впечатлят.

Итак, представьте, что вы владеете брендом гамбургеров. Ваша сеть за–метила сдвиг – отход от красного мяса и американской кухни в пользу рыбы или постного мяса, средиземноморской кухни и фьюжн-кулинарии; можно даже сказать, что вегетарианство стремительно завоевывает но–вых поклонников. Вот что мы называем направлением или путем тренда. По впечатлениям вашей сети, наблюдается движение в сторону здорового образа жизни, нежирной и простой еды; к тому же люди больше не увере–ны в безопасности выращенного на фермах красного мяса, боясь болезни Крейцфельда-Якоба, коровьей губчатой энцефалопатии, ящура, и возража–ют против повышенного использования гормонов в животноводстве.

■ Шаг 1: вступительный этап

Представьте, что вы – McDonald's или сеть супермаркетов и в этой категории у вас продается много продуктов. Что происходит сейчас? Что произойдет потом? Каково вероятное влияние этого сдвига на ваш бренд или долю рынка? Как вам дальше продавать свои продукты? И продолжать ли их продавать вообще? Что вы можете сделать, чтобы повысить их привлекательность для потребителей? Здесь вы рассмат–риваете возможное влияние этого сдвига в трендах на бизнес и на вос–приятие вашего бренда. Это – первый шаг, вступительный этап.

■ Шаг 2: узнайте культуру своего внутреннего и внешнего рынка

Рассмотрите, чем занимаются ваши клиенты, конкуренты и сотрудники. Это не так просто, как кажется: ведь нужно нарисовать достоверную и исчерпывающую картину своего внутреннего рынка (мы называем это «культурным профилем») и внешнего, на котором вы торгуете.

Здесь пригодится экстрасеть или сеть, включающая клиентов. Многие компании на этом этапе устраивают «ролевые игры», чтобы понять по–требности клиентов и найти идеи. Не делайте этого! Всегда спрашивайте клиента, убедитесь, что клиент включен во все этапы сценарного пла–на. Здесь мы расходимся во мнении со Шварцем; ведь экспертов судят по их делам, а в этом случае единственный эксперт, разбирающийся в клиентах, – это сам клиент! А не аналитик рынка и не консультант, заявляющий, будто знает клиентов. На этапе составления культурного профиля всегда задействуйте как можно больше людей со стороны при сборе информации о своем бренде (или компании) и его восприятии.

■ Шаг 3: установите движущие силы своего сюжета

Перечислите основные общественные, экологические, политические и технические силы, которые, вероятно, повлияют на беспокоящий вас бренд или идею. Они станут движущими силами вашего сцена–рия – вашими tendances lourdes. Шварц также рекомендует рассмотреть, что стоит за этими силами: что на них влияет? Почему они действуют именно так? По его мнению, этот шаг требует наиболее активных ис–следований.

Мы предлагаем в ходе исследований охватить рынки, новые техноло–гии, политические факторы и экономические силы. Именно здесь ваша сеть проявит себя в полную силу: ведь ей надо будет прислушиваться, улавливать и откапывать сведения, нужные для того, чтобы сделать свой сценарий исчерпывающим и всеобъемлющим.

Опять-таки, для идеальной естественной сети такие действия – стан–дарт поведения. Если же нет, то нужно, чтобы все сценаристы и участ–ники сети читали такие издания: Nature, New Scientist, Scientific American, The British Medical Journal, National Geographic, Geo, Adbusters, Vogue, Vanity Fair, The Economist, Newsweek, Time, Fortune, Brills Content, The Baffler, The New York Times, The Washington Post, Le Monde, Liberation, Harvard Business Review, BusinessWeek, Ergo, Prospect, The Guardian, The Vegetarian, Wired, Surface, Metropolis, Nest, Design Week, ID, Frame, Art Flash, Blueprint, Byte, Fast Company, The Art Newspaper, Tank, Vice, Citizen K, Salon. com, Slashdot, а также краткое изложение актуальных отчетов о потребителях или стиле жизни от McKinsey, Roper Starch Worldwide, Mintel, Datamonitor, Retail Intelligence, Nelson Sofres, Mori, BrainReserve и отраслевые издания, относящиеся к рассматриваемым областям.

Здесь вы ищете общие для всей ситуации тренды, а также «сбои», которые могут их определенным образом исказить. Как говорит Шварц, «новшества трудно предвидеть».

■ Шаг 4: ранжируйте результаты своих исследований или «движущие силы сюжета»

Проведя исследования, ранжируйте результаты по двум критериям (опять-таки, для этого мы прибегаем к помощи участников своей сети): по степени важности для успеха основного вопроса или решения, опре–деленного на первом этапе, и по степени неопределенности, окружающей эти факторы и тренды.