Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли - Элияху Голдратт

Кэролайн немного смутилась. Отец был согласен с направлением ее рассуждений, заключила она. Отлично. Теперь посмотрим, как скоро он начнет выдвигать свои «да, но...». Она продолжила:

— Итак, мы будем размещать на производстве поставщиков еженедельно небольшие заказы как раз с учетом длительности цикла исполнения заказа. Точнее, с учетом времени, необходимого для транспортировки, плюс одна неделя на крой и пошив. Последние три месяца мы работаем таким образом со всеми нашими крупными поставщиками. И им эта схема очень понравилась, поскольку обеспечивает надежность и перспективу бизнеса. Ведь я гарантирую определенный ежемесячный объем закупок в течение шести месяцев, что дает им стабильность как в плане производства, так и с точки зрения денежного потока.

— Блестяще. Но, дорогая, ведь наша возможность гибко корректировать объем закупок зависит и от того, будет ли у них достаточное количество окрашенной ткани. Что за сделку ты им предлагаешь, чтобы у них никогда не кончалась ткань? Не обойдется ли это нам в целое состояние?

«А вот и “да, но...”», — улыбнулась она мысленно и спокойно ответила:

— Все просто. Я авансом оплачиваю трехмесячный запас окрашенной ткани, и производители хранят ее у себя. Да, это дополнительные расходы, но сравни их с теми суммами, что мы платили прежде.

Генри тщательно взвесил полученную информацию.

— Понимаю, — наконец сказал он. — Этап окраски ткани — тот самый старт, на котором можно получить самый точный прогноз. Следовательно, на этом этапе риск закупить слишком много или слишком мало минимален. — Генри заметил улыбку Кэролайн. — И ты не боишься оказаться с излишками ткани на руках, потому что всегда можешь найти для нее применение. Так ты попутно добиваешься того, что ткань никогда не заканчивается. Куда лучше, чем хранить нереально большой объем запасов в виде готового товара на наших складах. Умная девочка. Очень хорошо. Так в чем же у тебя проблема? Похоже, ты уже все проблемы решила.

— Не совсем. Пока что я поняла, как можно снизить нашу зависимость от долгосрочных прогнозов и урезать цикл пополнения запасов вдвое. Но чтобы воспользоваться этим по максимуму, нам нужно соответственно сократить запасы, которые мы держим на центральном складе.

— Конечно, — немедленно отреагировал Генри. — Мы можем сократить их больше чем наполовину. И ты еще не приступила к этому?

— Папа, я не осмелилась.

Генри не спешил спрашивать почему. Он понимал, в чем дело.

— Ты не доверяешь поставщикам. — Он не столько спрашивал, сколько утверждал.

— Как я могу им доверять? — Кэролайн не смогла сдержать досаду. — Конечно, они обещают своевременные поставки. И большинство из них говорят это искренне. Но что будет, если придет другой клиент и начнет давить на них, чтобы они осуществили им поставку раньше, чем нам? В таких случаях они обычно сдаются. И закончится все тем, что наша партия опоздает. Сейчас, когда мы держим запас на несколько месяцев продаж, реального ущерба для нас в этой ситуации нет; во всяком случае, отсутствие товара по многим позициям скрывает эту проблему. Но если мы сократим объем запасов, то ущерб будет реальным — и весьма заметным.

— Если так, — сказал Генри, понимая суть проблемы, — мы должны организовать все таким образом, чтобы поставщик был кровно заинтересован отгружать товар вовремя. Тебе следует ввести штрафы за просрочку поставки. Но тогда я не понимаю, как ты сможешь убедить их поставлять товар небольшими партиями в течение недели.

Прекрасно, подумала Кэролайн. Это были уже «да, но...» другого типа. Если удастся преодолеть этот уровень сопротивления, дело сделано.

— Отец, ты прав, — сказала она. — Если я потребую с них штрафы, то ни за что не смогу их убедить работать по-новому.

— По правде, я удивлен, что они готовы по-прежнему сотрудничать с нами и перейти на маленькие партии. Ты сказала, что в последние три месяца все наши крупные поставщики согласились на эти условия, верно? Как ты это сделала? Как убедила их?

— Да ведь ты сам и подсказал мне правильный путь. Ты открыл мне глаза на тот факт, что сопротивление переменам — это не естественная склонность человека, хоть я и была убеждена в обратном. На самом деле люди всегда оценивают предложенные перемены, чтобы понять, насколько они им выгодны. Мы с Полом долго это обсуждали и поняли, что, принимая решение подняться на крутую гору, люди взвешивают выгоды и думают не только о сокровище, которое ждет их на вершине горы; они обязательно оценивают трудности, связанные с этим подъемом. Более того, они обдумывают все плюсы и минусы, которые их ждут: крокодила, который откусит им пятки, если они не полезут наверх, и русалочку, которую они потеряют, если все-таки полезут вверх.

Увидев выражение лица своего отца, она рассмеялась.

— Прости меня за эти метафоры. Идея в том, что люди рассматривают плюсы и минусы как самих перемен, так и сохранения своего статус-кво, взвешивая риски, связанные с каждой из этих четырех составляющих. Только тогда они решают, принять изменения или нет. Если это понять, можно легко выделить ложные умозаключения, которые искажают восприятие всех четырех обстоятельств. Хотя вообще-то склонить людей к переменам не так уж и сложно. Если, конечно, они им и в самом деле выгодны.

— Вот как ты смогла убедить всех воспринять подход Пола. Ты изменила такую большую и консервативную компанию, и сделала это так быстро и спокойно! Я думал об этом, считаю, что это просто необыкновенно, — сказал Генри, даже не пытаясь скрыть гордость за дочь. — Похоже, ты разработала очень эффективный метод. Но вернемся к поставщикам: как ты предлагаешь решить проблему их ненадежности?

— Я прошу их стать нашими партнерами и полностью пересмотреть традиционные договоренности между поставщиками текстиля и розничными сетями. Давай вместо того, чтобы продумывать систему штрафов и увеличивать их трудности, сделаем побольше их горшочек с золотом. Давай будем выплачивать им бонусы за соблюдение сроков поставок. Так мы защитим и собственные интересы.

— Платить им бонусы? — спросил Генри. — За то, что они и так обязаны делать?

— Я подсчитала, сколько мы выиграем, если будем полностью доверять поставщикам и сократим запасы, — ответила она. — Выгоды огромны. Это открывает перед нами новые горизонты. Соотношение «выгода — риск» меняется так сильно, что я уже всерьез задумываюсь: не взяться ли нам за модные товары? Наша выгода будет так велика, что мы запросто можем позволить себе платить бонусы эффективным поставщикам.

— Тебе предстоит непосредственно увязать их бонусы с нашим уровнем эффективности, — предупредил Генри.