The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Стив позвонил на следующий день и сказал, что Джон и Эд дали ему добро на переговоры со мной, и вскоре после этого у меня состоялась вторая встреча с советом директоров Disney, на этот раз в Нью-Йорке. Я рассказал им о визите в Pixar и встречах с Джоном и Эдом, а также о том, что Стив готов вести переговоры. Том Стаггс, который все еще испытывал некоторые сомнения, представил презентацию о потенциальной экономике приобретения, включая вопрос о выпуске дополнительных акций и потенциальном разводнении акций Disney, а также свои предположения о том, как отреагирует инвестиционное сообщество - в лучшем случае неоднозначно, а в худшем - довольно негативно. Совет директоров внимательно слушал, и хотя к концу заседания они по-прежнему были настроены скептически, они дали нам разрешение провести переговоры со Стивом и вернуться с чем-то более конкретным для рассмотрения.
Мы с Томом прилетели прямо с заседания совета директоров в Сан-Хосе и на следующий день встретились со Стивом в штаб-квартире Apple. С самого начала я знал, что не хочу, чтобы процесс затягивался. Стив был конституционно неспособен к долгим, сложным переговорам (длительные, язвительные переговоры с Майклом были еще свежи в его памяти). Он уже был противником того, как Disney заключает сделки, и я боялся, что если мы увязнем в каком-то одном вопросе, ему все это разонравится и он уйдет.
Поэтому, как только мы сели, я сказал: "Я буду с вами откровенен. Я считаю, что это то, что мы должны сделать". Стив согласился, что нам это нужно, но, в отличие от прошлого, он не стал использовать свой рычаг, чтобы потребовать дико невозможную цифру. Где бы мы ни приземлились, это будет очень хорошо для них, но он знал, что это должно быть в пределах возможного и для нас, и я думаю, что он оценил мою откровенность.
В течение следующего месяца Том и Стив подробно обсуждали возможную финансовую структуру и пришли к цене: 7,4 миллиарда долларов. (Это была полностью акционерная сделка - 2,3 акции Disney за каждую акцию Pixar, а чистая сумма составила $6,4 млрд, поскольку у Pixar был $1 млрд наличными). Даже если Стив не был жадным, это все равно была огромная цена, и ее было трудно продать нашему совету директоров и инвесторам.
Мы также заключили так называемый "общественный договор" - двухстраничный список культурно значимых вопросов и предметов, которые мы обещали сохранить. Они хотели чувствовать, что они все еще Pixar, и все, что связано с защитой этого чувства, имело значение. Их адреса электронной почты останутся адресами Pixar; на вывесках их зданий по-прежнему будет написано Pixar. Они могли сохранить свои ритуалы приветствия новых сотрудников и традицию ежемесячных пивных взрывов. Гораздо более деликатные переговоры велись по поводу брендинга на фильмах, товарах и аттракционах в тематических парках. Наши исследования показали, что Pixar затмил Disney в качестве бренда, и они прекрасно об этом знали, но я чувствовал, что со временем самым сильным брендингом для фильмов Pixar, особенно с учетом того, что Джон и Эд теперь будут управлять Disney Animation, будет Disney-Pixar. В конечном итоге мы остановились именно на этом. Знаменитая анимация Pixar "Luxo Junior" по-прежнему будет открывать каждый фильм, но перед ней будет появляться анимация замка Disney.
Теперь передо мной стояла задача убедить наш совет директоров. Я понял, что мой лучший шанс - это встреча и непосредственное общение со Стивом, Джоном и Эдом. Никто не сможет продать это лучше, чем они трое. Итак, на выходных в январе 2006 года мы все собрались в конференц-зале Goldman Sachs в Лос-Анджелесе. Несколько членов совета директоров все еще были против сделки, но как только Стив, Джон и Эд начали говорить, все присутствующие были потрясены. У них не было ни записей, ни таблиц, ни наглядных пособий. Они просто говорили - о философии Pixar и о том, как они работают, о том, что мы уже мечтали сделать вместе, и о том, какие они люди.
Джон со страстью говорил о своей любви к Disney и желании вернуть Disney Animation былую славу. Эд выступил с мозговым, увлекательным докладом о том, куда движутся технологии и что может стать возможным для Disney и Pixar. Что касается Стива, то трудно представить себе лучшего продавца для чего-то столь амбициозного. Он говорил о необходимости для больших компаний идти на большой риск. Он говорил о том, где была Disney и что ей нужно сделать, чтобы радикально изменить курс. Он говорил обо мне и о той связи, которую мы уже сформировали - о сделке с iTunes, а также о продолжающихся дискуссиях о сохранении культуры Pixar - и о своем желании работать вместе, чтобы сделать эту безумную идею успешной. Впервые, глядя на его речь, я почувствовал оптимизм, что это может произойти.
Совет директоров должен был собраться для окончательного голосования 24 января, но вскоре просочилась информация о возможной сделке. Внезапно мне стали звонить люди, призывавшие меня не делать этого. Среди них был Майкл Эйснер. "Боб, ты не можешь этого сделать", - сказал он. "Это самая глупая вещь в мире". Это был тот же самый список опасений. Это было слишком дорого, слишком рискованно. Привлечение Стива в компанию было бы катастрофой. "Ты можешь починить "Анимацию", - сказал Майкл. "Тебе не нужны они для этого. Они в одном провале от того, чтобы стать средним исполнителем". Он даже позвонил Уоррену Баффету, думая, что если Уоррен считает это глупой инвестицией, то он сможет переубедить знакомых ему людей в совете директоров Disney. Уоррен не высказался, поэтому Майкл позвонил Тому Мерфи, чтобы узнать, скажет ли он что-нибудь, а затем обратился к Джорджу Митчеллу и спросил, может ли он сам напрямую обратиться к совету директоров.
Джордж позвонил мне и рассказал о просьбе. "Джордж, - сказал я, - ты же не позволишь ему сделать это? На данный момент?" Майкл уже четыре месяца не работал в компании. Его связь с Disney оборвалась в его последний рабочий день. Я знал, что Майклу было тяжело, но меня оскорбляло его вмешательство. Это было
