The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Он сказал мне, что рак теперь находится в его печени, и рассказал о шансах на победу. Он собирался сделать все возможное, чтобы быть на выпускном в школе своего сына Рида, сказал он. Когда он сказал мне, что до этого осталось четыре года, я почувствовал себя опустошенным. Невозможно было вести эти два разговора - о том, что Стиву грозит смерть, и о сделке, которую мы должны были заключить через несколько минут, - в одно и то же время.
Я решил отклонить его предложение отменить сделку. Даже если бы я принял его предложение, я бы не смог объяснить его причину нашему совету директоров, который не только одобрил его, но и выдержал месяцы моих уговоров сделать это. До выхода нашего релиза оставалось десять минут. Я не знал, правильно ли я поступаю, но я быстро рассчитал, что Стив не имеет существенного значения для самой сделки, хотя он определенно имеет значение для меня. Мы со Стивом молча пошли обратно в атриум. Позже в тот же день я поговорил с Аланом Браверманом, которому я доверял как брату, и рассказал ему о том, что сказал мне Стив. Он поддержал принятое мной решение, что стало для меня большим облегчением. В тот вечер я взял в доверие и Уиллоу. Уиллоу знала Стива много лет, задолго до того, как я узнал его, и вместо того, чтобы выпить за знаменательный день в начале моей работы на посту генерального директора, мы вместе плакали над новостями. Что бы он ни говорил мне, как бы решительно он ни боролся с раком, мы с ужасом думали о том, что ждет его впереди.
О сделке с Pixar было объявлено в 1:05 по тихоокеанскому времени. После того как мы со Стивом выступили перед прессой, мы оба стояли на платформе в огромном атриуме Pixar, Джон и Эд рядом с нами, перед почти тысячей сотрудников Pixar. Перед тем как я выступил, кто-то подарил мне лампу Luxo в память об этом моменте. Я экспромтом поблагодарил группу и сказал, что собираюсь использовать ее для освещения нашего замка. С тех пор так оно и есть.
ГЛАВА 10. УДИВИТЕЛЬНЫЕ И МАСШТАБНЫЕ РИСКИ, КОТОРЫЕ ИМЕЮТ СМЫСЛ
Приобретение PIXAR отвечало нашей насущной потребности в возрождении Disney Animation, но оно также стало первым шагом в нашей более широкой стратегии роста: увеличить количество высококачественного брендированного контента, который мы создаем; продвинуться технологически, как в нашей способности создавать более привлекательные продукты, так и в способности доставлять эти продукты потребителям; и расти глобально.
Том Стаггс, Кевин Майер и я составили список "объектов приобретения", которые, по нашему мнению, могли бы помочь нам выполнить эти приоритеты, и мы решили в первую очередь сосредоточиться на интеллектуальной собственности. Кто обладал отличной интеллектуальной собственностью, которая могла бы найти применение во всем спектре нашего бизнеса? На ум сразу же пришли две компании: Marvel Entertainment и Lucasfilm. Мы не имели ни малейшего представления о том, что ни одна из них может быть выставлена на продажу, но по ряду причин (среди которых я считал, что будет очень трудно убедить Джорджа Лукаса продать компанию, которую он создал сам, и отказаться от контроля над наследием "Звездных войн") мы поставили Marvel на первое место в нашем списке. Я не был погружен в историю Marvel, но не нужно было быть пожизненным читателем комиксов, чтобы понять, что это кладезь захватывающих персонажей и историй, которые легко вписывались в наш бизнес по производству фильмов, телевизионных программ, тематических парков и потребительских товаров. В нашем списке были и другие компании, но ни одна из них не имела такой ценности, как Marvel и Star Wars.
Этот подход не был лишен сложностей. Во-первых, Marvel уже была связана контрактом с другими студиями. У них было дистрибьюторское соглашение с Paramount на несколько предстоящих фильмов. Они продали права на "Человека-паука" компании Columbia Pictures (которая в итоге стала Sony). Невероятный Халк" находился под контролем Universal. Люди Икс и Фантастическая четверка принадлежали Fox. Поэтому даже если бы мы смогли приобрести все, что не было связано с другими студиями, это было бы не такое чистое приобретение прав на интеллектуальную собственность, как нам хотелось бы. У нас не было бы всех персонажей под одним зонтиком, что потенциально привело бы к путанице в брендах и некоторым лицензионным сложностям в будущем.
Но еще большим препятствием было то, что человек, который руководил Marvel, Айк Перлмуттер, был для нас загадкой. Айк был легендарно жестким, затворническим человеком, бывшим израильским военным, который никогда не появлялся на публике и не позволял фотографировать себя. Он сколотил состояние, скупая долги проблемных компаний и затем используя их для получения контроля над ними. И у него была репутация крайне скупого человека. (Есть истории о том, как Айк доставал скрепки из мусорных баков.) Кроме этого, мы знали о нем очень мало. Мы понятия не имели, как он отреагирует на наши предложения, и отреагирует ли вообще, когда мы с ним свяжемся.
Связь Айка с Marvel Comics началась в середине 80-х годов, когда тогдашний владелец Marvel Рон Перельман приобрел часть ToyBiz, компании, которой Айк владел вместе с партнером по имени Ави Арад. Во время бума коллекционирования комиксов в конце 80-х и начале 90-х годов Marvel была очень прибыльной. Затем бум закончился, и начали накапливаться убытки. Были финансовые реструктуризации, подача заявления о банкротстве и, наконец, долгая борьба за власть между Перельманом, инвестором Карлом Иканом, который стал председателем совета директоров Marvel, Айком и Ави Арадом. В 1997 году Айк и Арад отобрали контроль над компанией у Перельмана и Икана. В следующем году они полностью объединили ToyBiz и Marvel, создав компанию Marvel Enterprises, которая впоследствии стала Marvel Entertainment.
К 2008 году, когда мы всерьез занялись их изучением, Marvel была публично торгуемой
