Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Гейб Зикерманн

Представьте себе модель обучения, в которой поведение учителя и учеников тесно связано. Все мы помним, что каких-то преподавателей в школе мы считали слишком строгими, а каких-то – чересчур добрыми. А что если бы мы могли сразу увидеть, к чему приведет тот или иной подход? Или если бы классы набирали в соответствии с поведением их учителей? Именно такой динамики удалось добиться Codecademy – и она себя полностью оправдала.

В других случаях в качестве преподавателя выступает организация. Клиенты хотят, чтобы бренд не только предоставлял им возможность учиться, но и позволял отслеживать свой прогресс. Не важно, чем вы занимаетесь – продажей звуковой аппаратуры, налоговыми вычетами или профессиональным обучением студентов, – ваши клиенты будут искать возможности почерпнуть что-то из сотрудничества с вами. Теперь вы можете воспользоваться примером Codecademy для привлечения таких клиентов и для укрепления связи между ними и вашей компанией.

Вы также можете объединить обучение своих клиентов с некоторыми внутренними процессами или сотрудниками компании, причем этот факт вовсе не обязательно скрывать от вашей аудитории. К примеру, если ваше предприятие занимается финансами, сделайте образованность своих клиентов одним из ваших ключевых показателей эффективности. Регулярно измеряйте этот показатель и включайте его в свои стратегии развития. Процесс можно сделать еще более захватывающим, если рассказать клиентам о людях, ответственных за их обучение. Назначьте нескольких сотрудников на должности учителей, предложите им набрать команды из учеников и проверить, какая из них покажет себя лучше. Как мы уже рассказывали вам во второй части нашей книги, сотрудники обычно приветствуют легкую конкуренцию в коллективе. Это же правило относится и к клиентам. Связав обе группы воедино, вы сможете существенно повысить свою производительность.

Помогая своим клиентам достичь поставленных целей и повысить уровень своего образования, вы тем самым обеспечиваете себе их долговременную лояльность и подогреваете интерес к своему продукту. Но лояльность не обязательно должна быть нематериальным активом. При правильном подходе игровой элемент может стать для вас отдельным источником дохода.

Превратите лояльность в деньги

Представьте себе, что вы один из 1,7 миллиона человек, которые прибыли в США самолетом за сегодняшний день. Наверняка во время перелета вы испытали множество эмоций, но очень маловероятно, что среди этих эмоций промелькнула мысль: «Ух ты, как интересно!»

И действительно, что веселого можно найти в бесконечных очередях, отвратительной еде, дорогих билетах, тесных салонах и грубом персонале? И это не учитывая того факта, что 25 % рейсов обычно задерживаются или отменяются. Всего вышеперечисленного достаточно, чтобы создать авиакомпаниям худшую репутацию в транспортной отрасли. Но что если все эти проблемы можно решить? Что если ваш рейс вылетит вовремя, еда на борту окажется вкусной, а вы получите удовольствие от процесса? Иными словами, что было бы, если б вы могли победить в игре против авиакомпании? Да еще и в такой, где вы и компания играете наравне?

Если правила этой игры вам уже известны, значит, вы часто летаете самолетом. Возможно, вы даже попали в 1 % всех пассажиров, которые составляют так называемую «элиту» компании и приносят ей 25 % всей прибыли. Как видите, ваша лояльность имеет значение. Для того чтобы добиться ее, авиакомпаниям приходится делать свою игру очень веселой и достаточно сложной, но при этом оставлять вам возможность выиграть.

В 2008 году American Airlines ввела дополнительную плату за провоз багажа. К тому моменту в ее программе клиентской лояльности AAdvantage участвовало уже более 80 миллионов пассажиров. Внезапно всем им предложили дополнительный бонус: налетайте определенное количество миль в год, и вам больше не придется платить за багаж. В 2010 году элитные пассажиры уже не платили за обеды, одеяла и подушки, в то время как с обычных клиентов стали взимать за это дополнительную плату. С тех пор авиакомпании вроде American Airlines начали каждый год вносить в свои программы лояльности небольшие изменения. Кто-то критиковал их, а кто-то принимал с радостью. Цель таких изменений ясна – сделать полеты веселее для людей и прибыльнее для компании.

Пусть для пассажиров это только игра – для авиаперевозчиков это вопрос жизни и смерти. За десять лет, прошедших с 2001 года, американские авиакомпании потеряли десятки миллиардов долларов, но к 2012 году уже появились сообщения о рекордных размерах прибыли. Такие результаты были достигнуты во многом благодаря программам лояльности. До 2001 года эти программы предлагали только приятные развлечения и вознаграждение за хорошее поведение, например начисление полетных миль, бесплатные билеты, дополнительный сервис. Но очень скоро такая система зашла в тупик, во многом в связи с повышением цен на топливо и глобальным экономическим кризисом. Авиалинии были вынуждены срочно пересмотреть свой подход к программам лояльности. Иными словами, правила игры поменялись.

А вместе с ними – и финансовые показатели компаний.

В 2011 году авиалинии по всему миру получили общую прибыль от дополнительных платежей в размере 22,6 миллиарда долларов. Дополнительные платежи включают в себя, например, багажные пошлины, плату за раннюю регистрацию на рейс или даже за возможность выбрать место. В 2009 году общая сумма таких платежей была почти в два раза меньше – всего 13 миллиардов. В то же самое время размер основной прибыли авиакомпаний не менялся и был немногим меньше 600 миллиардов долларов. Несмотря на то что дополнительные услуги составляют лишь 4 % от всех услуг, продаваемых авиакомпаниями, они приносят значительный доход. В 2011 году чистая прибыль средней мировой авиакомпании равнялась всего лишь 6,9 миллиарда долларов, то есть примерно 1 % от полученных за год сумм. Американские авиакомпании, которые изначально выступали против введения дополнительных платежей, оказались среди самых ярых их сторонников. Крупнейший перевозчик США, United Airlines, заработал на дополнительных платежах 5 миллиардов долларов, а компания Delta заявила, что, по прогнозам, ее прибыль в этом секторе вырастет к началу 2014 года с 1 до 3,5 миллиарда долларов.

Дополнительные платежи не только дали авиакомпаниям возможность выбраться из финансовой ямы, но и стали очень прибыльной частью бизнеса. Кроме того, они позволили компаниям укрепить лояльность своих постоянных клиентов – ведь те оказались избавлены от необходимости платить все эти пошлины. Авиалинии убили двух зайцев одним ударом: сами создали препятствие для пассажиров – и сами же устранили его для наиболее лояльных клиентов.