Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов

Все было подобно бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц может привести к усилению общего заражения крови, неизбежно способного вызвать летальный исход.

Далее движение привело к появлению проблем стратегического плана, которые «рядовые» участники стратегического планирования даже не собирались поднимать, «делая хорошую мину при плохой игре». Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательной дискуссии, к постановке актуальных проблем, целей и выработке промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

Результат

В результате управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Был пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции, работая за десятерых «топов», выполнял президент компании. Были укрупнены филиалы, внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила ни один коммерческий проект и избежала эскалации корпоративного сепаратизма, сохранив и усилив позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжением развития бизнеса.

Проект 5. «Лыжи»

Обращение

К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциях с недвижимостью и юридическом сопровождении бизнеса. Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты специалистов оценочного, договорного отдела и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из-под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т. д.

Проблема

Очевидно, что, когда все члены коллектива нацелены на одни результаты, как правило, люди особо в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т. д. Но, как гласит японская мудрость, если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

Анализ

Очевидно, что это была компания, где люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях чем больше была выработка членов коллектива, тем меньше – пропорции вознаграждения. Очевидно, что такая система, где договорники «заточены» на заключение любых договоров с любой рентабельностью, а производственники выбиваются из сил, чтобы с «вселенским геморроем» сделать очередной заказ, который продан либо невыполнимым, либо выполнимым, но с частичным нарушением законов, и специалисты получают при этом копейки к окладу, потому что из выручки проекта учредители вычитают якобы баснословные откаты, не очень долговечна.

Учредитель зарабатывает без дополнительных трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед ним за количество заключенных договоров, за которые он спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риелторы, юристы) горбатятся как проклятые, когда каждый заработанный рубль дается тяжелее. Естественно, самые сильные из них периодически уходят с клиентами компании на вольные хлеба, что снижает доход и устойчивость бизнеса.

Очевидно, что мотивация у каждого члена коллектива различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо в закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом по поводу: «Хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, хоть выдохнем немного»).

Поэтому первым делом было необходимо разобраться в неудовлетворенности каждого ключевого игрока. Учесть все ключевые мотивы, поставить внятные цели, которые вдохновляли бы всех. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга, так, чтобы прибыль собственника росла, равно как и доход сотрудников, создающих вклад в развитие бизнеса. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его. Особенно это касается тех игроков, которые на это способны благодаря своим личным и деловым качествам.

После выявления основных проблем непонимания:

• стратегических целей компании;

• несправедливости ценообразования и оплаты услуг, приводящих к снижению стоимости работ персонала и их вознаграждения;

• директивной модели управления с преобладанием штрафов над поощрениями – была разработана новая система оплаты труда, так или иначе трафаретом ложащаяся на любую должность сотрудника компании.

Сценарий

1. Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т. д. До сих пор все повышения проходили на глаз и их справедливость была понятна только собственнику или его теще-за-местителю.

2. Затем каждому был установлен его личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как договорникам так и производственникам, чтобы каждый понимал, к чему тянуться.

3. Был установлен повышающий коэффициент, который становился выше на каждой новой границе перевыполнения личного плана.

4. Был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.

5. Коллективу было предложено две системы оплаты труда на выбор. В первой системе оплаты труда оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана – значительно ниже. Во второй оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание возникновения эффекта несправедливости от внедрения новой системы оплаты труда сотрудникам было предложено проголосовать по вопросу о том, какую из предложенных систем они выбирают, чтобы им не на кого было жаловаться, если со временем принятая система показалась бы несправедливой.

6. Перед данным голосованием прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:

♦ простым большинством (50 % сотрудников + 1 голос);

♦ квалифицированным большинством (от 3/4 проголосовавших);

♦ единогласно.

Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель как член команды согласился иметь, как и все, не более одного голоса.