Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - Денис Нежданов
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
♦ единогласно.
Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель как член команды согласился иметь, как и все, не более одного голоса.
7. И наконец, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения – премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:
♦ за 1000 000 маржи – 5000 рублей;
♦ за 2 000 000 – 10000 рублей;
♦ за 3 000 000 – 15 000 рублей.
Результат
Когда стали понятны справедливая мотивация и роль в конечном результате каждого игрока, коллектив стал работать как одна команда и доходность пошла в гору, а конфликты и уходы сократились в разы.
Проект 6. «Сеть»
Обращение
К нам обратился лидер крупной международной компании сетевого маркетинга, имеющей солидную дистрибьюторскую структуру из независимых предпринимателей в России, СНГ, ближнем и дальнем зарубежье.
Проблема
Проблем было заявлено несколько.
Во-первых, динамика получения лидерских квалификаций в его структурах отставала от общемировой. Не было ни одного лидера, который бы сделал оборот своей структуры от $500000 менее чем за три года строительства структуры.
Во-вторых, налицо было падение оборотов структуры в межсезонье, например в августе и сентябре, в результате чего размер лидерского вознаграждения падал в два раза, это, естественно, замедляло открытие новых квалификаций членов структуры, предполагавших новый уровень вознаграждения.
Анализ
Логично было предположить, исходя из имеющихся результатов, что первая проблема, как и во всем сетевом бизнесе, заключается в целом цикле ошибок, существующих во всех без исключения сетевых компаниях:
• на вербовку выходят люди, которые к этому не готовы, и они «портят» потенциальных партнеров, не имея ответов на точечные вопросы кандидатов;
• люди начинают вербовку, не попробовав продукты компании;
• люди начинают вербовку, не умея продавать свои продукты;
• люди начинают врать и преувеличивать свои и чужие результаты, что приводит к развитию у бизнеса репутации лживого и недостойного порядочных людей и людей с твердыми принципами, хотя именно эти люди являются наиболее перспективными сетевыми лидерами;
• люди-дистрибьюторы начинают изобретать велосипед в строительстве сетевого бизнеса, наблюдая за ошибками работы спонсоров или непонятностью системы;
• люди неверно относятся к бизнесу, уговаривая партнеров на сотрудничество, вместо того чтобы вести отбор партнеров по определенным качествам;
• и наконец, последняя проблема – люди, включая лидеров, найдя наиболее эффективный план вербовки, умудряются всякий раз не адаптировать его под психологический тип потенциального кандидата и занимаются штамповкой коммуникаций не всегда адресно.
В результате никто не работает над планированием и предотвращением сезонных провалов оборота, относясь к ним как к неизбежной смене погоды. В конце концов, никто не знакомил новичков с кодексом корпоративных правил, стимулируя банальные ошибки.
Сценарий
Первое, что необходимо было сделать, – это изменить отношение лидеров ветки и их подшефных к построению бизнеса. Для 95 % дистрибьюторов сетевой бизнес – это всего лишь одна из трех, пяти, десяти попыток получить финансовую независимость, поэтому большинство ставит себе цель так: «Надо попробовать!» Однако возложенная на себя обязанность попробовать и принятое перед собой и своим наставником обязательство выполнить квалификацию к определенному сроку – это, как мы с вами понимаем, принципиально разные вещи. Но именно цель и отношение определяют результат: в то время как знания и навыки способны ускорить достижение результата, без четких целей и верного отношения любые знания и навыки бесполезны. Это все равно что садить цветы, не желая на 100 % создать благоухающий сад и вместо этого позируя перед фотографом и демонстрируя отточенными движениями посадку семян и поливку, не принимая при этом ответственность за конечный результат. Именно поэтому сетевая структура нуждалась в тренинге целедостижения, который должен был создать качественно новое отношение членов потенциальной команды к делу. А оно должно было стать общим делом для тех, кто подписал контракт, чтобы «попробовать себя». Некоторые уже во второй, в третий, а то и в пятый раз.
Людей необходимо было научить простым понятиям и определениям, которые, например, в армии вводятся в сознание каждого новобранца в первые дни под руководством хорошего офицера. Сетевой команде так же нужен свой устав, который должен быть понят, принят и стать руководством к действию для каждого члена команды, а не тех доморощенных кадров, коих жизнь загнала в угол и которые не видят другого выхода улучшить свою жизнь и благосостояние, кроме как заняться сетевым маркетингом.
Второй шаг – это работа системы обучения бизнесу. Как ни парадоксально, я нигде не встречал более «несистемных систем» обучения бизнесу, чем в сетевом маркетинге. Даже самые современные из них не воспроизводятся в России в полном объеме. У нас больше принято рассчитывать на авось, а не на системный процесс. Наставник сказал дать кандидату презентационный диск – я дал. Наставник сказал купить продукт на $100 – я купил. Но смысл вовсе не в этом. У каждого этапа сетевого бизнеса должен быть промежуточный результат. Дать диск несложно – сложно сделать так, чтобы кандидат с ним ознакомился. В противном случае действие безрезультатно. Ты дал презентационный диск кандидату, кандидат сказал, что его посмотрел (послушал). Даже если это и правда, для развития бизнеса необходим не процесс слушания, до которого кандидаты не доходят в 90 % случаев из 100. Важно, чтобы у кандидата появилось мнение – положительное или даже отрицательное. Искреннее мнение – это твердый результат, который можно преобразовать в желаемом независимым предпринимателем направлении. Аудиодиски и DVD сетевых систем обучения не работают на 90 % из 100 в лучшем случае. Это значит, что динамика бизнеса в десять раз отстает от своего потенциала. Что делать? Необходимо ввести четкие стандарты работы, которые все должны соблюдать.
1. Мы не продаем контракт в первую встречу. Результат первой встречи – договориться об отзыве на один презентационный диск в виде личного мнения кандидата в дистрибьюторы.
2. Получить вопросы, на которые кандидату важно получить ответы от наставника (или лидера). Предварительное получение вопросов перед второй встречей (презентацией) позволяет подготовить адресные ответы с учетом психотипа кандидата.
