Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Глава 6

Вариативность

1. Различные матрицы сложностей различных типов потребителей.

2. Искусство уважать и реагировать на различия в потребностях, предпочтениях и поведении клиентов.

3. Наука создавать экономически выгодные способы обеспечивать отдельных потребителей продуктами, которые в точности удовлетворяют их разнообразные потребности.

<Из толкового словаря>

Аудитория оперного театра Сиэтла постепенно, но неуклонно растет

Одно из самых неявных, но важных противоречий, с которыми сталкивается потенциальный создатель спроса, – миф о среднестатистическом потребителе.

Представьте, например, работу Эда Кэмброна, вице-президента по маркетингу и свя-зям с общественностью в Филадельфийском оркестре. У него очень сложная задача: придумать, как привлечь поток клиентов, готовых платить немалые деньги за билеты (в среднем от 40 до 125 долларов) и ехать в центр города в Verizon Hall, чтобы послушать классическую музыку в живом исполнении. Как соперничать с другими представителями индустрии развлечений, которые также борются за время и внимание потребителя, притом что многие другие виды развлечений предлагаются бесплатно.

Что касается Эда Кэмброна и большинства его коллег из других великих симфонических оркестров Америки, то, к их радости, популярность классической музыки уже давно карабкается вверх по горе. Но, как оказывается, ключ к разгадке тайны будущего спроса на классическую музыку зависит от разрушения мифа о среднестатистическом потребителе. Сейчас главное – осознать реальность нашего мира, в котором люди и их требования постоянно и бесконечно разнятся.

Как и большинство людей, продающих свой товар, Кэмброн всегда считал, что для повышения спроса необходимо просто суметь убедить потенциальных новых клиентов дать симфонии шанс. «Главное, чтобы человек один раз вошел в дверь концертного зала!» – доносилось, как мантра, из уст практически каждого агента по распространению оркестрового искусства. Они предполагали, что стоит людям войти в Verizon Hall и прослушать концерт-ную программу – и неописуемая красота музыки обязательно их заворожит.

В этой теории была только одна проблема. В начале 2007 г., когда Кэмброн анализировал тенденции продажи билетов сразу после открытия (в 2001 г.) великолепного нового концертного зала Филадельфийского симфонического оркестра, ему стало понятно, что не все так просто. Каждый год кто-то убеждал тысячи потенциальных новых слушателей прийти на их первый классический концерт. Концертный зал был замечательным, представление – потрясающим, музыка – просто бесподобной. Но почему-то большинство слушателей после первого концерта уходили, чтобы никогда больше не возвращаться. Когда впоследствии их просили пояснить свой выбор, они, как правило, безразлично пожимали плечами или отве-чали с откровенной неприязнью.

В результате Эд Кэмброн и его команда вынуждены были постоянно проводить немало времени в поисках новых и новых клиентов, которых можно было бы убедить прийти на концерт, просто чтобы держать оркестр на плаву и сводить концы с концами.

Может, трюк с опробованием продукта и сыграл на руку Nespresso, став пусковым механизмом для увеличения спроса, но что касается симфонической музыки, то это не сработало. (С пусковыми механизмами так бывает, каждому – свое.)

Кэмброну было интересно, сталкивались ли его коллеги из других симфонических оркестров с подобными проблемами. Он сделал несколько звонков и убедился, что у остальных были схожие трудности. Некоторые прекрасно отдавали себе в этом отчет. Чарльз Уэйд, его коллега из симфонического оркестра Атланты, сказал: «Да, к нам приходят люди – с этим у нас проблем нет. Но мы не всегда проходим кастинг».

Проблемой была так называемая текучесть клиентов – то есть ускользающий, непо-стоянный и ненадежный спрос. Принимая во внимание относительно высокооплачиваемых музыкантов и недешевое содержание концертного зала в центре города, симфонический оркестр должен генерировать высокий и постоянный уровень спроса, чтобы выживать.

Когда уровень текучести высок, создание спроса становится похожим на гонку, в которой необходимо как можно быстрее наполнить ведро без дна.

Очевидная неспособность оркестров убедить посетителя, который пришел впервые, стать долгосрочным почитателем классики стала проблемой № 1. Неужели известные музыканты Филадельфийского оркестра, творящие волшебство симфонии на сцене, недостаточно талантливы, чтобы удовлетворить аудиторию? Это, конечно, маловероятно. А может, классическая музыка слишком сложная или старомодная для современного слушателя? Это, безусловно, был крик отчаяния, знаменующий собой близкий и неминуемый закат деятельности оркестра.

Но реальная проблема – это миф о среднестатистическом покупателе. Создание продукта предполагает поклонение культу прототипичного клиента – но это все бесполезно. Это приводит к образованию излишка (предложение характеристик, которые не нужны большинству потребителей), дефициту (отсутствию характеристик, которые потребители хотели бы получить) и банальной неаккуратности (выбор характеристик наугад и предпочтение приблизительных параметров вместо многогранной реальности).

Вместо этого создатели спроса должны постоянно концентрироваться на вариативности спроса, спрашивая себя, каким образом потребители отличаются друг от друга и как следует учесть все эти различия в своих предложениях. Затем они должны разбить потребителей на как можно большее количество подгрупп, чтобы точнее понять, что те чувствуют, что испытывают и чего хотят – чего хочет каждый отдельный реальный человек, а не член какой-то вымышленной среднестатистической группы. Этот процесс «антиусредне-ния» может стать сложной задачей, но также открыть и новые возможности. Именно по этой причине великие создатели спроса обожают вариативность. Она дает им шанс удовлетворить потребности большего количества людей более точно и зачастую более прибыльно, нежели при использовании классического «усредненного» подхода.

Позднее, в 2007 г. девять симфонических оркестров, включая коллективы, руководи-мые Кэмброном и Уэйдом, объединили усилия и наняли команду исследователей для анализа маркетинговых преград, стоявших на их пути. Результаты, полученные в рамках дан-ной инициативы по увеличению аудитории – или «проекта по текучести», как программу называли в узких кругах, – были представлены в середине 2008 г. в Денвере на суд сотен музыкантов из различных оркестров со всей страны.

Исследование подтвердило, что текучесть действительно была серьезной проблемой для девяти оркестров, объединивших усилия. В среднем, 55 % слушателей оркестровых концертов менялось из года в год, что являло собой очень большую и очень дорогую проблему. Но когда исследователи закончили озвучивать средние показатели и подошли ближе к вариативности потребителей – стало вырисовываться ее возможное решение.

Аудитория симфонического оркестра, как оказалось, делилась на несколько контрасти-рующих групп. Она состояла из ключевой аудитории (людей, у которых имеется театраль-ный абонемент и которые посещают множество различных концертов из года в год на протяжении многих лет); отсеивающихся слушателей (тех, кто приходят на концерт в первый и последний раз); незапланированных слушателей (людей, которые за год могут посетить несколько концертов); случайных посетителей (людей, которые посещают один-два концерта в год, но из года в год постоянно возвращаются в концертные залы); непостоянных слушателей (людей, которые на протяжении многих лет приобретают абонементы на короткий срок); а также многообещающих зрителей (людей, которые посещают множество концертов, но пока не приобрели абонемент).

Итак, вырисовывалось по крайней мере 6 различных типов клиентов – коренным образом отличающихся друг от друга. В Бостоне, например, члены «ключевой аудитории», как оказалось, представляли собой лишь 26 % клиентской базы, но при этом покупали 56 %

продаваемых билетов. С другой стороны, «отсеивающиеся» составляли 37 % всех клиентов, но покупали лишь 11 % билетов. Причем статистические данные, полученные для всех девяти оркестров, были во многом схожи.

«Ключевая аудитория» была дверью в мир сегодняшнего спроса. Хотя эти слушатели составляли всего лишь четверть всей аудитории, они приносили бомльшую часть дохода, и исключительно благодаря им существование классической музыки в Америке было вообще возможно. Анализ доходов оркестра показал, что, учитывая приобретение абонементов, благотворительность и доходы от продажи билетов фермерским хозяйствам, непосредственная выручка составляла около 4896 долларов в течение примерно пяти лет, поэтому очень важно было удовлетворить потребности «ключевой аудитории», и, к счастью, именно это лучше всего поняли руководители оркестров. Данные по абонементам подтверждают, что стоит только человеку начать регулярно посещать концерты местного симфонического оркестра, он будет из года в год обновлять абонемент, наслаждаясь исполнением любимой музыки десятками лет.