Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры - Адриан Сливотски

Поэтому разговор изменился. Сегодня вопрос заключается не только в том, можем ли мы поставить учеников, которые столкнулись с социально-экономическим давлением, в равные условия, но и в том, возможно ли добиться этого на уровне всей системы».

Факт того, что организации на передовой этой национальной революции появились в результате осуществления мечты студентки колледжа в возрасте 21 года, говорит о мно-гом – это есть не что иное, как немыслимая сила спроса, который долгое время сдерживали. Но стоило ему вырваться наружу – и он преобразовал общество и изменил мир.

Самый лучший в мире ланч: бутербродная Pret а Manger – как сделать идеальный сэндвич

Спрос нельзя создать раз и навсегда – например после помпезного запуска продукта. Если создание спроса вообще происходит, то это медленный процесс, длительный и сложный, который разворачивается в сотнях или даже тысячах мест – и зачастую это самые неожиданные места.

Представьте, к примеру, удивительную роль, которую сыграл в создании спроса Трейси Джинджелл, главный управляющий бутербродной Pret а Manger, которая расположилась по адресу Брод-стрит, 60 – в финансовом районе Нью-Йорка.

Когда Джинджелл получил работу в 2009 г, он быстро выявил главное препятствие, которое мешало ему в создании успешного спроса на продукцию, предлагаемую клиентам в бутербродной Pret а Manger. Это была не конкуренция с другими заведениями района и не сложность в получении суперсвежих томатов, салата и авокадо для ежедневного приготовления новой партии хрустящих и ароматных сэндвичей. И дело было даже не в высокой цене деревенской курицы свободного выгула, которую он заказывал для приготовления самых популярных бутербродов. Как ни странно, его даже не страшили экономические проблемы, которые заставили многих постоянных клиентов Pret зачастую приносить завтрак из дома, чтобы сэкономить хотя бы пару долларов.

Ни одно из вышеперечисленных обстоятельств не казалось Трейси Джинджеллу «вра-гом № 1», потому что главным врагом была энтропия, или, иными словами, повсеместный беспорядок и апатия сотрудников. Он понял это, когда впервые забрался по стремянке, чтобы проверить состояние хрустальной люстры – одного из самых восхитительных предметов декора в его заведении. И люстра оказалась вся в пыли.

Любой, кто хоть раз заглядывал в бутербродную Pret, прежде всего отмечал, что там все и всегда идеально чисто: люди обычно используют такие слова, как «кристально чистый» и «ослепительно чистый», чтобы описать типичную закусочную Pret а Manger. И Джинджелл признает, что бутербродная на Брод-стрит была идеально чистой, по крайней мере в пределах видимости покупателя. Но когда он приблизился к люстре, то осознал, что на ней слоями лежала пыль, а перегоревшие лампочки никто не удосужился поменять.

Работая много лет в системе закусочных Pret а Manger, Джинджелл был в ужасе – но, с другой стороны, в какой-то мере он даже обрадовался, что ему есть куда направить свои силы и опыт, и с энтузиазмом принялся за работу. «Я провел два часа, снимая каждый кристалл и протирая его, – рассказывал он. – Я заменил все перегоревшие лампочки на новые – большие и яркие. В конечном итоге люстра выглядела просто великолепно. Я был счастлив!» Пыльная люстра оказалась ярким симптомом серьезной проблемы. Разговаривая

с одним из сотрудников магазина, Джинджелл постепенно сумел собрать всю историю по кусочкам. В течение прошлого года, по мере ухудшения экономической ситуации и снижения уровня продаж, предыдущий управляющий магазином урезал рабочие часы сотрудников, в результате чего заоблачные стандарты по соблюдению чистоты и порядка в бутербродной Pret слегка пошатнулись. Пострадали также и боевой дух сотрудников, и неизменно бодрое обслуживание, благодаря которому заведения Pret а Manger и получили свою известность. Продажи еще больше упали. Нисходящие спирали только начинаются медленно, а вниз стремятся уже намного быстрее. Спустя некоторое время запущенный процесс уже невозможно обратить вспять.

Кафе на Брод-стрит, 60 стало жертвой энтропии – постепенного затухания энергии и утраты порядка. На самом деле это естественная тенденция и конечная станция любой системы, которую не подпитывают извне.

Джинджелл позвонил своему боссу. «Некоторое время этот магазин не будет приносить прибыль, – объяснил он. – Мне нужно навести в магазине порядок, и я буду делать это по рецепту Pret – нужные люди, великолепное обслуживание, изысканная еда и напитки. А потом магазин сможет расти и приносить прибыль».

На протяжении следующего полугодия Джинджелл направил все усилия на осуществ-ление своего плана. Он нанял новых сотрудников – некоторых из них он лично тренировал для работы в других заведениях сети Pret а Manger. Итак, началась кампания по очистке и обновлению участника «бутербродного» рынка. На протяжении нескольких недель он сознательно перенасытил заведение сотрудниками и заполнил полки из нержавеющей стали слишком большим количеством свежей и привлекательной еды. Его затея была проста – победить энтропию и создать поток спроса через бесконечное вливание энергии.

И это сработало. Если сегодня заглянуть в кафе на Брод-стрит, 60, вы увидите блеск и лоск этого заведения – витрины, до отказа наполненные великолепными и аппетитными сэндвичами, супами, сладостями и другими вкусностями, улыбающиеся сотрудники, обслуживающие постоянный поток клиентов эффективно и с шармом. «Это лучший Pret а Manger в городе, – сказал один мой друг, который посетил все заведения этой сети, – а Трейси Джинджелл – „квинтэссенция Pret“».

А тем временем Джинджелл и его команда продолжают двигать магазин вверх по крутому уклону совершенствования. «У нас работают три человека, которые каждый день уде-ляют по 2 часа только организации полок, – рассказывает он. – Мы хотим, чтобы в любое время наша еда выглядела соблазнительно. Авокадо должны быть расположены только под определенным углом к салату – это эстетический аспект. Кроме этого, очень важно убедиться, что каждый продукт в салате виден, чтобы потребитель знал, за что он платит деньги. У нас в служебном помещении стоит мусорная корзина, и если шеф-повар считает, что какой-то определенный продукт недостаточно презентабелен, он его отклоняет и сразу выбрасывает в эту корзину».

Энтропия – это постоянная опасность для бизнеса, особенно если речь идет о фаст-фуде, где тысячи кафе в отдаленных географических точках должны подавать миллионы порций максимально быстро и по доступной цене, не забывая при этом о высоких стандар-тах качества, аромате, пищевой ценности и уровне обслуживания.

Гиганты фастфудовской индустрии избавляются от энтропии посредством жесткой стандартизации. Во-первых, создаются масштабные централизованные каналы поставок (эта «пищевая цепочка» начинается с промышленных заводов по «производству» продуктов питания от говядины и курицы до яблок и картофеля). Во-вторых, они делают акцент на разделении труда на наименьшие возможные составляющие, чтобы даже сотрудники с мини-мальными навыками и опытом могли перенаправляться с одной работы на другую в любой момент времени. Стандарты, конечно, строгие – но, как ни странно, невысокие.

Модель Pret а Manger кардинально отличается от всех ей подобных. Как и другие компании, занятые в сфере фастфуда, Pret хочет расти, обеспечивая города по всему миру свежими, гармоничными по составу и вкусными сэндвичами. Но даже по мере их расширения по несколько магазинов сразу, Pret также стремится создать крутую траекторию совершенствования – такую, чтобы конкурирующим сетям в индустрии фастфуда (от Eat и Olive Garden до самого McDonalds) было непросто с нею соперничать.

Трудно преувеличить тот колоссальный объем энергии, который потребуется, чтобы воплотить это в жизнь, и основной всплеск энтузиазма исходит от самого Джулиана Меткальфа – одного из лидеров этого бизнеса, который не только энергичен, но еще и исключительно проницателен. Когда Трейси Джинджелл забрался на стремянку бутербродной на Брод-стрит, 60 и решил натереть каждый кристалл всеми забытой люстры, на самом деле он нес в массы душевный порыв Джулиана Меткальфа.

*

Еще в 1986 г. Меткальф не был ни владельцем ресторана, ни шеф-поваром, ни бизнесменом. В то время это был скромный 23-летний парень, в прошлом студент-искусствовед и лицензированный оценщик, который без особого интереса осуществлял несколько видов деятельности, ни к одному из которых не лежало его сердце. Кроме того, он был весьма своевольным и требовательным: в нем усматривалась способность находить трудности (на которые другие предпочитали не обращать внимания), чтобы потом с редкой настойчиво-стью пытаться их устранить. Но больше всего Меткальфа раздражало отвратительное качество ланча в самом сердце деловой части Лондона. Все, что там предлагали на выбор, было малосъедобно. Вы могли зарезервировать столик в дорогущем ресторане с белыми скатер-тями, оставить в нем несколько часов своей жизни и немало фунтов в обмен на еду непредсказуемого качества, которую подавал заносчивый, а иногда откровенно враждебный официант. Или же вы могли заскочить в бутербродную на фасаде какого-нибудь магазина и долго, мучаясь, стоять в очереди, чтобы получить шанс выбрать что-либо из убогого ассортимента неаппетитной еды – вялый салат, старые как мир яйца, волокнистое мясо и «стеклянные» помидоры – и всю эту «вкуснятину» вам обязательно принесет угрюмый сотрудник в перед-нике, источающем неприятный запах.