Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию - Алекс Випперфюрт

Вернемся к примеру Napster. Во времена расцвета компании сообщество Napster было настолько предано сервису, что регистрация и поиск песен стала частью распорядка дня. Это был приятный отход от рутины.

Бренд Napster вызывал у пользователей положительные эмоции. Им нравились платформа и индивидуальность бренда; они ценили сервис; они верили в связанное с ним движение. Вот это - настоящая лояльность. Она проявлялась и в поведении: когда бренд подвергся юридическому преследованию со стороны компаний индустрии звукозаписи, почти 1 млн пользователей присоединились к Napster’s Action Network, чтобы защитить его.

Теперь сравним Napster с AOL. Я пользуюсь AOL с 1995 года, и до сих пор услуги сервиса не вызывают у меня никаких эмоций. Я считаю, что другие интернет-провайдеры лучше AOL; качество обслуживания ужасное; компания не уважает своих клиентов. (Вы когда-нибудь пытались отказаться от подписки? Похоже, это можно сделать, только отказавшись от кредитной карты. В 2003 году штат Огайо подал на AOL в суд в связи с несанкционированными поборами, невозможностью отключиться после бесплатного испытания и вводящей в заблуждение рекламой.) Но в традиционном понимании я, несмотря на мое отрицательное отношение к сервису, - лояльный клиент. Почему? Да потому что я не хочу потерять свой адрес электронной почты. Именно поэтому я плачу пять баксов в месяц.

Дэвид Льюис, автор книги «Душа нового потребителя», называет это псевдолояльностью. Я называю это удержанием клиентов. Авторы книги «Управление клиентским капиталом» связывают эффект закрепления клиентов с высокими затратами на разрыв отношений с компанией[328]. Создавая высокие барьеры для переключения, AOL может помешать таким людям, как я, часто менять бренды. Однако она не поощряет лояльность - пользователи относятся к ней в лучшем случае нейтрально.

Это не значит, что инструменты удержания клиентов (например, программы накопления бонусных миль в авиакомпаниях или любые программы вознаграждения постоянных покупателей фасованных товаров) не играют никакой роли. Они могут способствовать росту количества клиентов, но не обеспечивают их лояльность. Как правило, такие программы - это стандартные инструменты, преимущества которых могут быть нейтрализованы конкурентами, копирующими их или вступающими в гонку с более выгодными предложениями. Они подкупают потребителя, а не приводят его в восторг.

Многие пионеры электронной коммерции на собственном опыте убедились в том, что истинную лояльность нельзя купить. Точно так же, многие партизанские маркетологи узнали, что нельзя купить живое слово. При всем уважении к Сету Годину, который платит потребителям за то, чтобы они изучили послание бренда, тактика, которую он называет «разрешительным маркетингом», - не выход. Разрешение, в лучшем случае, нейтрально. Предложение от имени бренда материальных стимулов добровольцам по определению не аутентично, а следовательно, неэффективно.

Однако подмена понятия «лояльность клиентов» понятием «удержание клиентов» - опасная тенденция не только в условиях новой экономики. Бренды-динозавры, добившиеся псевдолояльности, также могут оказаться убаюканными ложным ощущением безопасности.

Хороший пример того, насколько ненадежно удержание клиентов, дает британский рынок чая. С 1950-х годов бесспорным лидером этой традиционной и стабильной категории был бренд PG Tips. У него была «лояльная» клиентура, по привычке покупавшая чай благодаря его безупречной репутации. Так продолжалось до тех пор, пока не пришел конкурент Tetley, который застал компанию врасплох.

Джон Грант, работавший в свое время на PG Tips, вспоминает, что произошло в начале 1990-х годов:

Бренд Tetley выступил с незначительной, казалось бы, инновацией - круглым чайным пакетиком. В соответствии с традиционными представлениями о маркетинге эта инновация была обречена на провал. Лояльные последователи бренда PG Tips, которых заполучили благодаря наличию у чая чуть более острого вкуса и устойчивому месту бренда в их жизни, а зачастую и в жизни их родителей, должны были отвергнуть рекламные трюки конкурента. Более того, новинка могла отпугнуть от Tetley и его старых поклонников, стремящихся следовать традициям. В лучшем случае такая инновация отбросила бы бренд назад. Если исходить из предположения, что рекламная кампания Tetley в большей степени соответствовала непостоянному духу времени, она должна была «привести» к бренду некоторое количество нелояльных к нему, маргинальных потребителей, склонных приобретать те товары, о которых больше всего говорят в данный момент. В действительности бренд Tetley в течение года сумел занять лидирующую позицию на рынке. Почему? Перефразируя известное высказывание Маршалла Маклюэна, можно сказать, что сам факт изменения стал важным сообщением. На вялом, устаревшем, скучающем рынке кто-то отважился на нечто новое и динамичное. Я ни на минуту не поверю, что круглым чайным пакетикам отдается предпочтение по каким-то тонким психологическим причинам, как и в то, что ломтик лайма на горлышке бутылки пива Sol появился благодаря движению гурманов. Бренд изменился, и теперь он процветает.

В свете рассказа о круглых чайных пакетиках нетрудно понять, что людям наскучили и пресный чай, и чопорные чайные бренды. Они воспринимались как нечто само собой разумеющееся, покупались по привычке, и на них уже никто не обращал внимания. И, следовательно, они созрели для инноваций. Это мой любимый пример, и я привожу его для того, чтобы марочные фарисеи остановились и задумались. Единственное изменение перечеркнуло все, что они в течение тридцати пяти лет называли лояльностью или благосклонностью клиентов[329].

Аналогичная шутка произошла на стоматологическом рынке США с Crest, многолетним лидером рынка. Colgate заняла его место, предложив зубную пасту Total. Могу поспорить, что у бренд-менеджеров Crest на руках были внушительные данные, свидетельствующие о «лояльности» клиентов, и они никак не ожидали угрозы.

Истинная лояльность - нечто большее, чем удержание клиентов или пожизненная ценность потребителя, обусловленная финансовыми соображениями. Она зависит от аутентичности бренда и эмоций, которые он вызывает. Она побуждает действовать от имени бренда и представлять его. В конце концов, она обеспечивает рекордную ценность бренда.

- отношение

- предполагает активное отношение к бренду

- носит долгосрочный характер

- «Святой Грааль» маркетинга

- поведение

- в лучшем случае обеспечивает нейтральную, пассивную реакцию потребителя

- носит преимущественно краткосрочный характер

- может оказаться опасно обманчивым, убаюкивая владельцев бренда ложным ощущением безопасности

Что мешает лояльности?

Приемы удержания клиентов напоминают макиавеллиевские. Да, они в течение какого-то времени заставляют потребителей покупать бренд, но это происходит без формирования тесных личных связей. Как только появляется лучшее предложение, потребители уходят. Истинная лояльность не требует уловок. Псевдолояльность главным образом обеспечивается одним из следующих факторов.

Ох уж эта привычка!

Несмотря на все наши усилия и закулисные ухищрения, потребители зачастую выбирают бренд только в силу стремления к комфорту, лени или привычки. К этому и стремятся лидеры рынков, особенно зрелых. Однако удержать такую позицию при появлении на рынке нового претендента невозможно. Старый бренд PG Tips полагался лишь на удержание клиентов, и для того чтобы увести их, было достаточно всего лишь круглых пакетиков Tetley. То же самое произошло в случае Crest и Colgate.

Ложная приманка

Доказано, что программы авиакомпаний по накоплению бонусных миль помогают привязать потребителя. Однако не существует никаких свидетельств того, что они обеспечивают истинную лояльность по отношению к бренду. Люди вовсе не обязательно привержены к United или American Airlines; они привержены к бесплатным полетам, льготам и т. д. По сути, большинство постоянных пассажиров «неразборчивы в связях» и готовы «прыгнуть в постель» любой компании, которая предложит лучшую сделку.

Напротив, пассажиры демонстрируют глубокую преданность таким компаниям, как Virgin Atlantic, Southwest и JetBlue. Эти авиакомпании не подкупают потребителя, а преуспевают, обеспечивая более приятный и менее затратный опыт путешествия. Они постоянно анализируют все аспекты обслуживания до начала, во время и после полета, чтобы гарантировать удовлетворение потребностей пассажира. Кредо Virgin гласит: «Мы срезаем цены, а не углы».

И они делают это артистически. Эти авиакомпании добились лояльности своих пассажиров благодаря своему обаянию. Они нанимают счастливых, а порой и просто забавных сотрудников. Virgin стала первой авиакомпанией, применившей технологию Walkman к наушникам и предложившей выбор горячих блюд для пассажиров эконом-класса. Это также единственная компания, предлагающая живые развлечения (чтение мыслей на расстоянии, фокусы и т. д.) и массаж во время перелета. Компания JetBlue награждает бесплатным билетом пассажира рейса, одетого лучше всех. Есть специальные веб-сайты, посвященные анекдотам о Southwest. Вот один из них: