Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Глава 9

Как ужиться с начальством

В этой главе, чтобы выдержать четкую повествовательную линию, я буду говорить не о начальниках, а о начальницах. Есть у меня и другое соображение. Традиционно в нашей индустрии доминируют мужчины, а женщины рассматриваются в процессе разработки программных средств несколько в другом ракурсе. Возможно, если бы в период формирования нашей области знаний женщины были в ней представлены более широко, нам удалось бы избежать некоторых очевидных огрехов, которые время от времени мы допускаем.

Не пугайтесь названия этой главы, даже если ваши отношения с вышестоящей инстанцией строятся не слишком удачно. Осознав, какое давление испытывает начальница, вы сможете сделать свои отношения с ней более конструктивными, извлечь из них пользу для самосовершенствования в роли лидера и развития способностей собственных подчиненных. Не забывайте, что у нее, по-видимому, тоже есть начальник и она не раз ощущала себя в вашей шкуре.

Если отношения с начальницей у вас стабильно ровные, надеюсь, что идеи, которые я намерен изложить в этой главе, окажут на вас сильное эмоциональное влияние. Вы с вашей начальницей должны составить прекрасный альянс. Прочность и гибкость рабочих отношений с начальницей – это один из тех факторов, которые способны ускорить движение к лидерству. Лидер тоже должен уметь следовать в четко заданном направлении; эти навыки помогут вам выстроить план действий относительно собственных подчиненных в контексте решения установленных вами и вашей начальницей приоритетных задач.

Как понять, чем живет ваша начальница

Как легче всего сбалансировать отношения с начальницей? Все очень просто: представьте, что вы сами продвинулись вверх по карьерной лестнице. Возможно, вы совершенно не собираетесь этого делать – в конце концов, если вы пришли в руководящее звено из числа программистов, как это обычно и случается, вряд ли вы испытываете неудовлетворенность своим положением. И тем не менее вообразите себе, что вы продвинулись до должности, в данный момент занимаемой вашей нынешней начальницей. Попробуйте представить ожидания, которые в этом случае вы предъявляли бы своим подчиненным. Если уж вы вынуждены выстраивать совместную деятельность вместе с начальницей, этот и подобные ему вопросы задавать себе совершенно необходимо.

Поймите меня правильно – воображать, как бы вы командовали своей начальницей, не стоит; просто представьте, что она управляет вами точно так же внимательно, как вы управляете сотрудниками своего отдела. Желание порадовать начальницу естественно. Впрочем, будьте осторожны: если не отдавать себе полный отчет в своих мотивах, есть опасность в порыве служебного рвения забыть о необходимости быть честным. Что заставляет начальников радоваться? Выполнение выданных ими заданий в срок, без жалоб и нытья. Именно результаты должны стать мерой оценки вашей деятельности, а отнюдь не успокаивающие речи, направленные лишь на то, чтобы просто слегка отсрочить приговор.

Принципы, которые я здесь излагаю, допускают незначительную корректировку в зависимости от структуры конкретной компании. Впрочем, вы должны усвоить основную мысль: чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется. Вместе с ответственностью повышается потребность в делегировании, которое в таком случае проходит уже несколько уровней бюрократии. Действительно, цепочка делегирования, в которой вы исполняете роль одного из звеньев, крайне трудно поддается организации и проверке.

Чем выше положение в управленческой иерархии, тем больше ответственность и тем шире область деятельности, на которую она распространяется.

Авторы книги «The Centerless Corporation»[91] высказывают следующее наблюдение: «В то время как размеры современных корпораций стремительно растут, их управляемость в плане достижения заданных целей неуклонно падает». Имейте в виду: ваша начальница пытается бороться с этой тенденцией. «Заданными целями» должны проникнуться все сотрудники компании. Чем вы можете помочь, чтобы достичь такого результата?

Несмотря на все разговоры о «децентрализованных» корпорациях и необходимости модернизации структуры корпораций, большинство из нас продолжает работать в рамках иерархических структур, в которых один отчитывается перед другим, другой – перед третьим и т. д. Субординация – это отнюдь не пустое слово. Сколько отчетов вынуждена подавать ваша начальница, а сколько – вы? Попробуйте посчитать. Это – лишь один из тех факторов, которые формируют представление о роли начальницы в вашей рабочей деятельности. Вы ведь прекрасно знаете по собственному опыту, что управлять людьми не так уж просто; то обстоятельство, что у нее значительно больше подчиненных, уже о чем-то говорит.

И здесь математические расчеты не всегда приводят к верным выводам. Руководители, которые стоят в иерархии выше вас, ответственны за всех нижестоящих. При общении с начальницей вы должны иметь это в виду. Ее уровень ответственности значительно выше вашего.

Честность и принципиальность против подтасовок и лжи

В предыдущем разделе я мельком упоминал о честности – не хотелось бы продолжать эту тему, но придется. При любой попытке утверждения реалистичных сроков сдачи проекта честность вступает в противоборство с прожектерством. Большинство компаний бредят маркетингом; срок выхода на рынок – их основной приоритет. Для того чтобы сохранить положение на рынке, необходимо в процессе усовершенствования программных продуктов исходить именно из бизнес-требований. Такая ситуация накладывает на ваших сотрудников дополнительные обязательства, которые, естественно, передаются и вам. Напряжение, испытываемое вашей начальницей, еще серьезнее – ведь, скорее всего, она тоже кому-то подотчетна. Эта цепочка подчинения – очень серьезный фактор; и будьте уверены, утверждения о важности требований рынка совсем не преувеличены. Взять хотя бы мощнейшую маркетинговую машину Microsoft – эту компанию можно не любить, но с ее успехом не поспоришь[92]. Спросите директора любой компании или группу заинтересованных лиц: хотят ли они такого же успеха, как Microsoft? Вряд ли ответ будет отрицательным.

Находясь под влиянием рыночной конъюнктуры, компании нередко устанавливают сроки сдачи продуктов, не советуясь с руководителями вашего уровня. Ситуации, когда утверждение бизнес-плана предшествует окончательной формулировке коммерческих требований, случаются сплошь и рядом. В главе 3 я уже говорил о различиях между реалистичными и нереалистичными планами проектов. Полагаю, соответствующие принципы следует воспроизвести и здесь. В идеале планирование должно осуществляться в такой последовательности:

1. Утверждение коммерческих требований.

2. Создание проектного решения, допускающего успешную реализацию в продукте всех требований.

3. Макетирование проектного решения с целью выявления его недостатков и последующей корректировки проектного решения или требований.

4. Планирование проекта с учетом сроков разработки и тестирования.

Разработанный план позволяет с определенной уверенностью говорить о временных рамках выпуска; исключительно на их основе можно давать какие-либо обещания представителям отдела продаж. Естественно, как и во всех проектах, временные рамки выпуска должны быть обусловлены успешным бета-тестированием.

Как известно, мир, в котором мы живем, несовершенен; иначе вряд ли было бы столько разговоров о программистах, у которых под столами спальные мешки. У вас, таким образом, есть единственный выход – научиться выживать в реальных условиях[93]. При чем тут честность, спросите вы? При том, что вы должны осознавать нереалистичность поставленных перед вами задач в свете реальных условий, примеры которых перечислены ниже:

• несмотря на то что коммерческие требования сформулированы еще не полностью, в погоне за соблюдением неизвестно кем установленной даты выпуска вы вынуждены приступать к проектированию немедленно;

• из-за неразберихи с требованиями вам приходится постоянно корректировать проектное решение;

• у вас не остается времени на макетирование, или, что еще хуже, недоработанный макет превращается в код;

• единственный план, которым вы располагаете, заключается в том, чтобы, отталкиваясь от установленной специалистами по продажам даты выпуска, пытаться получить представление о реальных сроках разработки.

В любом случае вопреки объективной реальности вы должны всеми силами стремиться к тому, чтобы закончить работу в срок. Юность нашей индустрии и давление рыночных факторов заставляет нас совершать героические поступки. Таким образом, честностью я называю способность признаться самому себе в трудности задачи, но все-таки попытаться ее решить. Вы со мной согласны? Если согласны, присылайте резюме на мой адрес – такие, как вы, мне необходимы.