Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами - Дж.Ханк Рейнвотер

Возможно, вашему начальству интересен только конечный результат. Вам, очевидно, тоже, но ведь им проблема не ограничивается! Если за счет внедрения новых методов или инструментов можно сократить срок разработки на 10 %, а издержки – на 20 %, значит, имеет смысл пойти на риск. Если попытка окажется удачной, не забудьте объяснить начальнице, каким образом вы добились успеха. Она оценит старания, ваш статус в ее глазах повысится, и последствия могут быть самыми что ни на есть радужными – как для компании в целом, так и для вас в частности. Это лучший способ стать героем – значительно лучше тех, о которых я говорил ранее.

Учитесь чувствовать время

Корпоративная инерция приводит к тому, что когда экономические или технологические условия диктуют потребность в переменах, сотрудники компании их попросту не замечают. Если ваша начальница знает, что такое успех, вполне вероятно, она чувствует себя неуязвимой и считает, что приспособиться к изменениям очень просто. Может, она и права, но, в конце концов, это не так уж сложно – следить за признаками перемен.

Не забывайте, что интересы клиента на первом месте

Есть и другой вид инерции, который в технологичных компаниях происходит от чрезмерного внимания к методам реализации в ущерб результату. В конце концов, вы призваны создавать продукты и услуги, которые удовлетворяют потребностям клиентов. Посмотрим, что думает по поводу поддержки клиентов один из лидеров нашей индустрии.

«Лучшая поддержка клиентов – это отсутствие поддержки клиентов. Да-да, все правильно, потребности в хорошей поддержке клиентов просто не должно возникать. Цель должна быть такой: шаг за шагом совершенствовать продукты и услуги, чтобы клиент без посторонней помощи легко мог их использовать и в них разобраться. Ориентированные на клиента фирмы, если они хотят добиться успеха, должны реализовывать такие технологии, которые позволяют глубже понять потребности клиентов. В результате такой практики компания получает возможность выпускать продукты и услуги, действительно необходимые клиентам. Сообщаю всем зацикленным на окупаемости инвестиций: начальные капиталовложения в поддержку клиентов позволяют впоследствии существенно снизить издержки на поддержку продуктов (чему способствуют сбор и анализ информации о клиентах)»[102].

Если упустить из виду признаки технологической инерции, вы рискуете нарваться на ситуацию, когда из-за пренебрежения к потребностям пользователей после выхода на рынок последнего «чудесного» продукта на корпоративную службу поддержки клиентов обрушится шквал звонков. Чрезмерное увлечение инструментарием чревато потерей внимания к конечным пользователям. Современные технологии крайне сложны, но в то же время они призваны избавить пользователей от лицезрения деталей реализации.

В период планирования следующего продукта попросите начальницу предоставить вам более свободный доступ к маркетинговым данным. Если она отнесется к вашему предложению легкомысленно, обратите ее внимание на необходимость анализа рыночной конъюнктуры – в конце концов, именно для этого существуют отделы продаж. Я уже говорил о том, что сроки сдачи продуктов нередко обусловливаются маркетинговыми соображениями – но, с другой стороны, этот фактор носит прогрессивный характер. Анализ рыночной ситуации существенно расширяет охват аудитории, на который в качестве коммерческого решения может претендовать тот или иной продукт (или услуга). Прошлогодние соображения по поводу требований рынка бесполезны. Сведения о потребностях, которые пользователи испытывают сегодня и будут испытывать завтра, должны быть такими же свежими, как и технологии, позволяющие их реализовать.

Резюме

Итак, я упомянул о некоторых областях взаимоотношений с начальством, на которые вам надлежит обратить особое внимание. Основная ваша цель, по-моему, должна состоять в том, чтобы наладить с боссом конструктивное взаимодействие, от которого выиграют обе стороны. Ниже я привожу краткий перечень наиболее важных моментов этой стороны вашей деятельности.

• Войдите в положение начальницы – она в своей работе подвергается серьезному давлению. Первой реакцией на ее замечания должно быть согласие, однако если у вас есть разумные и обоснованные предложения, выскажите их.

• Честность в суждениях в любом случае предпочтительнее нереалистичных обещаний – пусть даже она иногда приводит к не слишком приятным последствиям.

• Помогайте начальнице в вопросах планирования. Настаивайте на необходимости разработки реалистичных планов и прилагайте максимум усилий к их реализации.

• Если вам нечего противопоставить замечаниям начальницы, признайте поражение. Не стоит вешать ей лапшу на уши в попытках замаскировать собственные огрехи.

• Будьте готовы к непредвиденным изменениям – чем лучше вы будете осведомлены, тем проще будет с ними столкнуться. Иногда неожиданные решения исходят от начальства, в иных случаях – обусловливаются внешними факторами. Тщательная подготовка есть залог ваших успехов[103].

• Следите за признаками инерции в самом себе и в начальнице. Если она отрицает очевидную потребность в изменениях, старайтесь спасти положение, пока не поздно.

Чтобы окончательно закрыть тему взаимоотношений с начальницей, скажу еще одну вещь. Обращайтесь с ней так, как хотели бы, чтобы обращались с вами. Это золотое правило, которое, хоть и ассоциируется с воскресной школой, работает во всех сферах человеческой деятельности.

Конец уже близко

Не карьеры, а книги. Следующая глава будет последней. В ней рассматриваются самые разные вопросы, которым в предыдущих главах было уделено недостаточно внимания или которые вообще не упоминались. Материал книги я решил структурировать по тематическому принципу – в соответствии с различными областями деятельности, с которыми менеджеру приходится сталкиваться каждый божий день. Следующая же глава, по большому счету, бессистемна. В ней вы, в частности, познакомитесь с необычными для руководителя программистов проблемами, выходящими за рамки повседневной деятельности.

Глава 10

Слова без песни

В целом разработка программных продуктов носит линейный характер. Это проявляется даже тогда, когда применяется итерационный процесс. В любом случае переход от одного этапа к другому логичен. Руководство процессом разработки, напротив, представляет собой нелинейную область деятельности. Вы постоянно вынуждены переходить от одной проблемной области к другой, причем решения, имеющие ценность в одной из таких областей, могут не иметь никакого смысла в любой другой. Таким образом, лучшее, что вы можете сделать, – это привлечь весь свой интеллектуальный ресурс к решению текущих проблем, не забывая при этом про конечную цель: вывести подчиненных из состояния хаоса и заставить их двигаться в одном направлении. Такую стратегию, наверное, можно обозначить как «жизнь над краем пропасти» – думаю, именно в таком состоянии вы проводите многие дни на работе.

Название данной главы выражает вот это самое состояние. Отчасти это перекличка с традицией композиторов эпохи романтизма, которые широко эксплуатировали жанр песни без слов (к таковым, в частности, относится Мендельсон). Мне кажется, из всего классического репертуара эти композиции – чуть ли не самые мелодичные. Смысл этой главы, по большому счету, в обратном: общая тема отсутствует, а отдельные партии довольно сложно назвать гармоничными. Может показаться, что в этой главе я собрал все темы, которые по тем или иным причинам не нашли отражения в предыдущих главах, – и это ощущение правильно. Впрочем, такую бессистемность можно обосновать и по-другому, более хитро – дело в том, что иногда наша работа производит впечатление совокупности ничем не связанных действий. Бывает, нам даже приходится разбираться с проблемами, способы решения которых в предыдущем опыте отсутствуют. Вот в этом направлении я и выстроил главу[104]. Надеюсь, вопросы, которые в ней поднимаются, внесут некоторую ясность в ваши обязанности.

Распределенная рабочая сила

Современная корпоративная культура зачастую не оставляет места для географической централизации групп разработчиков. Финансовые соображения, наличие выдающихся особо талантливых специалистов, равно как и традиции конкретной компании, – все это иногда приводит к тому, что ваши подчиненные, хотя и образуют единую группу, фактически работают в разных местах. Если сотрудники находятся в разных зданиях или даже в разных часовых поясах, обеспечить гармоничное сочетание сотрудничества с уединением, что является основным фактором продуктивной деятельности группы, не так-то просто[105]. Если среди ваших подчиненных есть такие, которые один или два раза в неделю общаются с остальными на телеконференциях, вам не обойтись без специальных методов, позволяющих контролировать их продуктивность.