Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери

Михаил Иванов,

Михаил Фербер

© Patrick Viguerie, Sven Smit, Mehrdad Baghai, 2008

© McKinsey & Company, Inc, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ЗАО «Манн, Иванов и Фербер», 2009

Примечания

1

А. Лафли (A. G. Lafley), генеральный директор, президент и председатель совета директоров Procter & Gamble; годовой отчет компании за 2004 г.

2

В этой книге стоимость для акционеров мы оцениваем при помощи показателя совокупного дохода акционеров, который отражает как изменения цены акций, так и стоимость, созданную за счет распределения дивидендов.

3

M. Baghai, S. Coley, D. White. The Alchemy of Growth. Orion Business, London, 1999.

4

Мы исследуем некоторые из этих проблем в книге Granularity of Growth: Asia (Cyan, London, 2007), дополняющей настоящее издание.

5

Мы не предлагаем идей о том, как вывести на рынок новый продукт или организовать перекрестные продажи существующим клиентам. Мы также не обсуждаем типы конкурентных преимуществ, к которым следует либо не следует стремиться конкретным компаниям. Этим темам посвящено множество других книг по менеджменту.

6

Выборка включает 100 компаний с самой высокой рыночной капитализацией и 100 компаний — лидеров по объему выручки. Семьдесят пять из отобранных нами компаний представлены в обоих списках, остальные примерно поровну выбраны из этих списков.

7

CAGR — compound annual growth rate.

8

С 1 января 1984 г. из AT&T было выделено семь независимых региональных компаний («baby-Bells») для работы на рынке местной телефонной связи: Ameritech, Bell Atlantic, BellSouth, NYNEX, Pacific Telesis, Southwestern Bell и US West.

9

Чтобы разобраться в этом, мы проанализировали связь между ростом и рыночным риском. Мы рассчитали средний бета-коэффициент (показатель чувствительности пакета акций или всего портфеля к существенным колебаниям рынка) для всех четырех категорий компаний в нашей базе, а также показатели волатильности цены акций. Мы не обнаружили существенного различия между компаниями с высокими и низкими темпами роста по бета-коэффициенту и волатильности.

10

P. Ghemawat. The Growth Boosters // Harvard Business Review, июль 2004, с. 35–40.

11

R. Schmalensee, Do markets differ much? // American Economic Review, 1985, том 75, № 3, с. 341–51; R. P. Rumelt, How much does the industry matter // Strategic Management Journal, 1991, том 12, № 3, с. 167–85; A. M. McGahan, M. E. Porter, How much does the industry matter, really? // Strategic Management Journal, 1997, том 18, с. 15–30.

12

Рост компании за счет собственных ресурсов.

13

Рост компании за счет слияний и приобретений.

14

Наш анализ предусматривает разбивку прогнозируемого объема розничного потребления по отдельным категориям в соответствии с демографическими (изменения в возрастном составе населения и численности населения) и прочими факторами, например ростом ВВП на душу населения. Предполагается, что удельный вес других элементов ВВП, не связанных с потреблением (инвестиции, налоги и социальные выплаты), сохраняется на уровне 2003 г. Динамика объема сбережений в будущем получена путем экстраполяции на основании данных четырех предыдущих лет. Демографические прогнозы учитывают органические факторы (такие, как ожидаемая продолжительность жизни, уровни рождаемости, смертности и чистой иммиграции). Исследование направлено на выявление влияния органического колебания возрастного состава на потребительские предпочтения различных возрастных групп за период с 1990 по 2005 г. Данные, полученные в результате оценки, были сопоставлены с фактическими объемами потребления за 2005 г., а наблюдавшиеся предпочтения потребителей мы распространили на прогнозные оценки потребления по отраслевым группам на период до 2020 г. Предполагается, что иммигранты по уровню благосостояния в целом отстают от остального населения страны.

15

Treacy M., Sims J. Take command of your growth // Harvard Business Review, апрель 2004, с. 1–9. Авторы определили пять источников роста — продажи существующим клиентам (сохранение базы клиентов); рост продаж в ходе конкурентной борьбы (прирост доли рынка); новые продажи на растущем рынке (рыночное позиционирование); переход в смежные сегменты рынка, на которых возможно применение имеющихся ключевых знаний и навыков; новые направления бизнеса, не связанные с основным.

16

Для обеспечения последовательности при применении нашей модели рост в течение первого года после приобретения мы относим к источнику «слияния и поглощения»; начиная со второго года — к «потенциалу собственных активов».

17

На тот момент наша база данных по декомпозиции роста включала 416 компаний. Для 70 % из них мы располагали данными за 1999–2006 гг. Для остальных 30 % мы располагали данными либо с 2000 г., либо до 2006 г. Во многих случаях исследование, описанное в этой книге, проводилось на полной базе (416 компаний), однако в ряде случаев использовалась предыдущая версия базы (207 компаний). Обе версии прошли проверку на предмет репрезентативности выборки.

18

Изложенный на предыдущих страницах анализ показал, что прирост доли рынка не оказывает существенного влияния на темпы роста типичной компании. Данный анализ выявил несколько большее влияние прироста рыночной доли на темпы роста компаний, но в целом влияние этого фактора по сравнению с потенциалом собственных активов или слияниями и поглощениями незначительно.

19

Мы использовали выборку американских компаний из нашей базы данных, в частности данные о выручке и созданной акционерной стоимости за 1999–2005 гг. Затем мы классифицировали их по четырем категориям в соответствии с методом, приведенным в главе 1 (сопоставимые данные на уровне сегментов имелись не по всем компаниям выборки).

20

Так как в случае существенных изменений сегментов, по которым составляется отчетность, компании обязаны заново обнародовать результаты деятельности только за последние пять лет, практически невозможно сравнить динамику компаний по сегментам за пределами этого пятилетнего срока. В дальнейшем мы надеемся дополнить данные по компаниям, уже включенным в базу, и, таким образом, постепенно увеличить период анализа.