Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков - Дэн Ариели

Внезапно я почувствовал крайне сильное раздражение. Этот человек не уважал ни мое время, ни время моих студентов. Из-за его высокомерного поведения мне приходилось тратить несколько часов на утренний полуторачасовой пересказ своей предыдущей лекции, пропущенной студентами по его вине.

Что же я сделал? Охваченный негодованием, я подошел к нему на глазах у учеников и сказал: «Пол, я крайне расстроен тем, что вы поставили свои занятия на то же время, когда я провожу свои».

Он посмотрел на меня непонимающим взглядом. Было очевидно, что он не понимает ни кто я такой, ни о чем я говорю.

«Вообще-то я читаю лекцию», — сказал он обиженно.

«Я знаю, — возразил я. — Но я хочу, чтобы вы поняли, что проведение дополнительных занятий для студентов в то время, когда я читаю для них лекции, — не совсем правильное решение».

Я сделал паузу. Казалось, он так и не понимает до конца, кто я такой.

«Это все, что я хотел сказать, — добавил я. — Теперь, когда я рассказал вам о том, что чувствую из-за вашего решения, мы можем больше не говорить об этом». С этими благородными словами я повернулся и вышел из аудитории.

В коридоре я понял, что сделал то, чего не должен был делать, однако чувствовал себя гораздо лучше.

Вечером мне позвонил Дражен Прелич, старший преподаватель моего факультета, знакомство с которым и позволило мне поступить на работу в MIT. Дражен сказал мне, что ректор школы Дик Шмалензее попросил его рассказать об этом инциденте и осведомился, соглашусь ли я публично извиниться перед всей школой. «Я ответил ему, что это маловероятно, — сказал Дражен, — так что жди вызова к ректору». В этот момент на меня нахлынули воспоминания о том, как меня в детстве вызывали в кабинет директора школы.

Разумеется, ректор позвонил мне на следующее утро и пригласил на встречу. «Пол в бешенстве, — сказал мне ректор. — Он полагает, что вы намеренно оскорбили его, зайдя в класс во время лекции и начав спорить с ним на глазах у всех студентов. Он требует от вас извинений».

Рассказав ректору свою версию случившегося, я признал, что, вероятно, не должен был заходить в класс Пола и делать ему гневные замечания. В то же время я предложил, чтобы Пол также извинился передо мной, так как он прервал мои занятия по крайней мере трижды. Вскоре ректору стало понятно, что я не собираюсь извиняться.

Я даже попытался донести до него положительную сторону происходящего. «Вы экономист, — сказал я ректору, — и знаете, насколько велико значение репутации. Теперь у меня репутация человека, готового постоять за себя, когда ему наступают на ногу. Соответственно, велики шансы, что теперь никто не осмелится поступать со мной таким же образом. Это означает, что вам не придется разруливать подобные ситуации в будущем, и это хорошо, не так ли?» Выражение его лица показало, что он не оценил всю красоту моего стратегического мышления. Вместо этого он просто попросил меня поговорить с Полом. (Наше общение с Полом не принесло положительных результатов. В итоге он заявил, что у меня внутренние проблемы с социальным общением, и предложил выслушать его авторитетное мнение о правилах этикета.)

Рассказывая историю об упрямстве двух профессоров, я хочу прежде всего признать, что сгоряча тоже могу вести себя ненадлежащим образом (хотите верьте, хотите нет, у меня есть и другие примеры, свидетельствующие о моей вспыльчивости), правда, это в данном случае не так важно. Гораздо важнее то, что эта история позволяет увидеть, как работают эмоции. Конечно, я мог бы позвонить Полу, как только мне стало известно о конфликте наших расписаний, и обсудить с ним возникшую проблему. Но я решил этого не делать. Почему? Отчасти это объясняется тем, что я не знал, как поступить в данной ситуации, а кроме того, в тот момент она меня не сильно волновала. До тех пор пока студенты не вышли из класса во время лекции и не пришли ко мне в кабинет на следующее утро, я был полностью погружен в работу и даже не вспоминал ни о Поле, ни о конфликте в расписании. Вид уходящих учеников, мысль о том, что я должен повторять лекцию на следующее утро, внезапно увиденная мной картина их занятий с Полом — все это, вместе взятое, подняло бурю в моей душе. Я подпал под власть эмоций и сделал то, чего не должен был делать.

Чувства рождают решения

Как правило, эмоциям свойственно исчезать без следа. К примеру, давайте предположим, что кто-то подрезает вашу машину по дороге в офис. Вы сердитесь, но затем делаете глубокий вдох и не предпринимаете никаких действий. Достаточно быстро ваши мысли возвращаются к дороге, вы начинаете подпевать песне, звучащей по радио, и размышляете, в какой ресторан пойдете вечером. В данном случае вы используете определенный общий подход к принятию решений (слова «решения» на рисунке ниже), ваш мгновенный гнев не оказывает никакого влияния на процесс ваших размышлений (слова «решения» слева и справа от слова «эмоции» на диаграмме указывают на преходящий характер эмоций и стабильность вашей стратегии принятия решений):

решения → эмоции → решения

Однако мы вместе с Эдуардо Андраде (преподавателем Калифорнийского университета в Беркли) задумались о том, может ли эффект эмоций влиять на решения, которые мы будем принимать в отдаленном будущем — когда прошло уже много времени после того, как нам наступили на ногу, подрезали на дороге или оскорбили.

Наша логика выглядела так: представьте себе, что в вашей жизни происходит что-то очень приятное — скажем, ваша любимая команда выигрывает чемпионат мира. Тем же вечером вы обедаете со своей тещей, и ваше отличное настроение заставляет вас принять импульсивное решение купить ей цветы. Через месяц эмоции, связанные с победой команды, улетучиваются — исчезают и деньги в вашем бумажнике. Настало время еще раз посетить вашу тещу. Вы задумываетесь о том, как должен действовать хороший зять. Обращаясь к своей памяти, вы вспоминаете, как было здорово, что в прошлый раз вы купили ей цветы, и снова покупаете букет. Вы начинаете повторять этот ритуал снова и снова, пока он не превращается в привычку (и, пожалуй, это не самая дурная привычка). Хотя основная причина для вашего первоначального действия (возбуждение от выигрыша команды) больше не существует, вы используете свои прошлые действия как указание на то, что надлежит делать в будущем, и на то, каким зятем вам нужно быть (таким, который покупает своей теще цветы). Таким образом, первоначальная эмоция начинает влиять на длинную последовательность ваших решений.

Почему это происходит? Помимо того что мы получаем от других людей сигналы о том, что нам есть или надевать на себя, мы смотрим на самих себя в зеркало заднего вида. В конце концов, если мы достаточно часто подражаем поведению других, незнакомых нам людей (подобный тип поведения называется стадным инстинктом), то насколько вероятно, что мы станем прислушиваться к людям, к которым относимся с глубоким уважением, — к самим себе? Если мы помним, что один раз приняли определенное решение, то сразу же предполагаем, что для него были свои причины (а как же иначе?), и повторяем его. Подобный процесс носит название самопроизвольного стадного инстинкта (self-herding), потому что в качестве модели мы используем не поведение других, а свое собственное поведение в прошлом[102].