Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков - Дэн Ариели

Почему это происходит? Помимо того что мы получаем от других людей сигналы о том, что нам есть или надевать на себя, мы смотрим на самих себя в зеркало заднего вида. В конце концов, если мы достаточно часто подражаем поведению других, незнакомых нам людей (подобный тип поведения называется стадным инстинктом), то насколько вероятно, что мы станем прислушиваться к людям, к которым относимся с глубоким уважением, — к самим себе? Если мы помним, что один раз приняли определенное решение, то сразу же предполагаем, что для него были свои причины (а как же иначе?), и повторяем его. Подобный процесс носит название самопроизвольного стадного инстинкта (self-herding), потому что в качестве модели мы используем не поведение других, а свое собственное поведение в прошлом[102].

Теперь давайте посмотрим, каким образом решения, связанные с эмоциями, могут стать отправной точкой для формирования самопроизвольного стадного инстинкта. Представьте, что вы работаете в консалтинговой компании и помимо прочего отвечаете за еженедельные собрания сотрудников. Каждое утро понедельника вы просите руководителей проекта описать прогресс, достигнутый в ходе их работы, по сравнению с предыдущей неделей, рассказать о планах на ближайшие дни и т.д. Поскольку каждая команда постоянно делает что-то новое, вы тоже пытаетесь найти новые пути взаимодействия между ними. Но так как еженедельные собрания сотрудников являются для многих единственной возможностью собраться вместе, они зачастую превращаются в неформальные обсуждения и обмен свежими анекдотами (или тем, что консультанты считают анекдотами).

Однажды вы приходите в офис за час до начала собрания и приступаете к разбору принесенной утром почты. Открыв одно из писем, вы обнаруживаете, что пропустили крайний срок регистрации ваших детей в танцевальной школе. Вы расстроены и, что еще хуже, понимаете, что жена будет пилить вас за забывчивость (и потом многократно напоминать вам о случившемся). Все это портит вам настроение.

Несколько минут спустя вы, все еще в раздраженном состоянии, входите в зал заседаний и обнаруживаете там сотрудников, болтающих о всякой ерунде. В нормальных обстоятельствах вы бы не обратили на это никакого внимания. На самом деле вы считаете, что такая болтовня полезна для рабочей обстановки. Но сегодня — не обычный день. Под влиянием своего плохого настроения вы принимаете РЕШЕНИЕ. (Я выделил слово «РЕШЕНИЕ» крупными буквами, чтобы подчеркнуть его эмоциональную составляющую.) Вместо того чтобы начать встречу с пары комплиментов собравшимся, вы угрюмо говорите: «Сегодня я хочу побеседовать с вами о важности повышения эффективности работы. У меня нет времени на всякую ерунду. Время — это деньги». Во время вашей лекции о важности эффективности с лиц сотрудников начинают сползать улыбки. Затем вы переходите к обсуждению других вопросов.

Приехав вечером домой, вы обнаруживаете, что ваша жена оказывается более понимающей, чем вы предполагали. Она не обвиняет вас. У детей и так слишком много внеклассных мероприятий. И все ваше беспокойство испаряется в долю секунды.

Но незаметно для вас самого ваше РЕШЕНИЕ перестать тратить время на совещаниях на «всякую ерунду» создает прецедент для дальнейшего поведения. Так как вы (как и все люди) являетесь животным, склонным к самопроизвольному стадному инстинкту, то рассматриваете свое РЕШЕНИЕ в прошлом как руководство на будущее. Поэтому и на последующих собраниях вы пресекаете болтовню и шутки сотрудников и переходите прямо к сути вопроса. Ваша изначальная эмоция, возникшая в ответ на пустяковую проблему, давно исчезла, но эффект вашего РЕШЕНИЯ по поводу тональности собраний продолжает влиять на ваше поведение как руководителя в течение длительного времени.

В идеале вы должны были запомнить эмоциональное состояние, в котором РЕШИЛИ вести себя как придурок, и понять, что в будущем следует отказаться от этого решения. Но в реальности мы, люди, крайне быстро забываем о своих эмоциональных состояниях (помните ли вы ваше состояние в прошлую среду в 3:30 дня?), однако отлично помним, какие решения принимали, — и поэтому продолжаем руководствоваться ими (путь даже они представляют собой РЕШЕНИЯ). В сущности, как только мы решаем действовать на основе своих эмоций, то принимаем краткосрочное РЕШЕНИЕ, способное повлиять на долгосрочные:

решения → эмоции → РЕШЕНИЯ (краткосрочные) → РЕШЕНИЯ (долгосрочные)

Мы с Эдуардо назвали эту идею эмоциональным каскадом. Не знаю, как вас, но лично меня пугает, что наши РЕШЕНИЯ могут держать нас в заложниках достаточно долго после того, как связанные с ними эмоции исчезли. Важно понять, как много неверных решений мы принимаем, основываясь на нашем настроении (если бы мы были в нейтральном, рациональном настроении, то никогда не решились бы действовать таким образом). Но не менее важно понять, что влияние эмоций на нас через наши решения может сохраняться в течение длительного времени.

Игра в ультиматум

Для проверки идеи эмоционального каскада нам с Эдуардо предстояло сделать три важные вещи. Во-первых, разозлить ряд людей или, напротив, сделать их счастливыми. Этот временный эмоциональный багаж должен был создать почву для второй части эксперимента, в которой мы хотели вынудить наших участников принимать решения под влиянием соответствующих эмоций. Затем мы планировали подождать, пока чувства улягутся, и попросить наших участников принять новые решения. Таким образом мы хотели измерить, повлияли ли прежние эмоции на последующие решения.

Участники принимали решения в рамках экспериментальной среды, которую экономисты называют игрой в ультиматум. В этой игре участвуют два игрока — отправитель и получатель. Чаще всего участники пары изолированы друг от друга и не знают, с кем именно они играют. Игра начинается, когда экспериментатор дает отправителю деньги — скажем, 20 долларов. Отправитель решает, каким образом разделить эту сумму между собой и получателем. Допустима любая комбинация: отправитель может разделить деньги поровну (по 10 долларов) или оставить себе чуть больше и отправить получателю 8 долларов. Если он испытывает прилив щедрости, то может отправить получателю 12 долларов и оставить себе лишь 8. Если его обуревают корыстные чувства, он может оставить себе 18 или даже 19 долларов. После того как отправитель объявляет о предлагаемой пропорции, получатель может либо принять его предложение, либо отклонить его. Если получатель соглашается с предложением, то каждый игрок получает оговоренную сумму. Если же получатель отказывается от предложения, то все деньги возвращаются экспериментатору, а игроки не получают ничего.