Позитивная организация - Роберт Куинн

И Андерсон принял два трудных решения. Во-первых, он отказался от сокращений. Во-вторых – обратился к рабочим с предельно откровенным заявлением. Он сказал им, что пойдет на увольнения только в самом крайнем случае, что энергия персонала нужна компании как никогда и что у него есть только общий план действий, который все они могут дополнить своим видением ситуации и инициативами. Гэрри фактически просил их включиться в управление компанией.

Речь Гэрри была выражением веры в лучшие качества людей и надежды на то, что они добровольно внесут свой вклад в дело преодоления кризиса. Для Гэрри это была совершенно новая история, и, оглядываясь назад, он признается, что чувствовал настоящий страх. Однако, вопреки всем опасениям, произошло нечто поразительное.

Весь 2009 год Андерсон ежемесячно встречался с финансистом DTE. И каждый месяц получал доклад о том, что компания опережает плановые показатели. Гэрри не мог поверить в успех на фоне столь тяжелой экономической ситуации и часто в недоумении переспрашивал, полагая, что либо финансовая модель содержит ошибки, либо финансист дает ему неверные цифры.

Август 2009-го по всем признакам должен был стать слабым, и Гэрри не ждал хороших новостей. Когда финансовый отчет оказался позитивным, Гэрри хлопнул по столу и произнес: «Ваши расчеты ошибочны». Тогда финансист тоже хлопнул по столу и ответил: «Мои расчеты верны».

Андерсон говорит, что этот момент изменил его жизнь. С учетом всего, что он прежде воспринимал как «реальность», предоставленные ему данные не могли быть правдой. Гэрри столкнулся с позитивной реальностью, которая бросала вызов его стандартной ментальной карте. Он обратился к людям с призывом, и они откликнулись. Были сделаны тысячи предложений по улучшению работы компании. Вот несколько примеров.

Система контроля электростанции устарела, и ее замена обошлась бы приблизительно в 30 миллионов долларов. Проектная группа была горда: они разработали план, который позволял уложиться в 27 миллионов. Но когда Гэрри обратился к людям за помощью, команда решила сделать полный повторный анализ системы. Они копали все глубже и глубже и, наконец, обнаружили, что можно заменить плату с логическими схемами, сохранив все остальное для дальнейшего использования. Стоимость проекта упала с 30 миллионов до трех. Когда Андерсон пригласил разработчиков к себе, чтобы поблагодарить, они были полны решимости и позитивной энергии.

Еще один пример. В бухгалтерской службе было много работы, требовавшей приглашения специалистов со стороны. Они обходились примерно во столько, во сколько обошлась бы сотня постоянных сотрудников. Штатные контроллеры самостоятельно приняли решение взять задачи внештатников на себя. Для этого следовало творчески реорганизовать работу и привести в порядок бизнес-процессы. Когда это было проделано, бухгалтерская служба полностью и навсегда отказалась от привлечения и оплаты сторонних специалистов.

Налоговая группа, как и в большинстве других компаний, имела трехлетнее отставание от графика проведения внутреннего аудита. Такое отставание буквально пожирает рабочее время персонала и требует дорогостоящей внешней экспертизы. Поэтому налоговая группа инициировала свой собственный процесс изменений, и теперь ее задача – в течение шести месяцев проводить аудит предыдущего года. Например, аудит 2014 года был завершен в первой половине 2015-го.

Такого рода добровольные усилия имели место по всей DTE Energy. Гэрри, как и Альберто, пришлось переосмыслить свои прежние убеждения. Позитивные данные запустили в нем процесс трансформации. Гэрри научился видеть потенциал организации.

Позитивные изменения в компании продолжались. Гэрри видел, как DTE Energy процветает посреди чудовищной рецессии. Он отмечал, что сотрудники «стали воспринимать компанию как свою и демонстрировали полную вовлеченность». Они добровольно отдавали работе свободную энергию.

В то же время за пределами DTE ситуация была ужасающей. Обанкротилась General Motors. Люди по всему Мичигану испытывали лишения. Видя такое положение дел, целый ряд сотрудников обратились к Гэрри с вопросом, который весьма его удивил. Их интересовало, как компания может помочь не только потребителям, но и местному сообществу в целом. Они искренне желали послужить общему благу. Они мечтали, чтобы компания стремилась к цели более высокой, чем просто получение прибыли.

Гэрри задумался над их пожеланием. В конце концов он собрал всех вместе и поделился своими соображениями на этот счет. Он сказал, что если они смогли стать лучшей энергетической компанией, то, значит, могут сфокусироваться и на помощи местным жителям. В итоге был сформулирован такой тезис: «DTE Energy стремится быть лучшей энергетической компанией Северной Америки и всеми силами способствовать росту и процветанию сообщества, частью которого она является и для которого работает».

Тезис вполне мог дать осечку – но этого не случилось. Идея, по словам Гэрри, наполнила работу компании новым смыслом и огромной энергией[16].

Последовало множество новых проектов. В 2010 году, например, губернатор штата предложил DTE, опираясь на ее положение крупного подрядчика, возглавить движение за сохранение рабочих мест в Мичигане, используя в качестве поставщиков местные компании. DTE Energy приняла этот вызов, не повысив издержек и не снизив качества. Проект потребовал поиска новых поставщиков, прежде работавших в других секторах рынка, и в результате объем закупок у мичиганских компаний вырос с 475 до 922 миллионов долларов.

Положительное развитие событий наглядно подтверждало правоту Гэрри, поддерживая процесс его личной трансформации. Он обрел новое видение реальности. От стандартных допущений, приведенных в таблице 2.1, он перешел к иным, приведенным в таблице 2.2. В своих людях он стал видеть потенциал, которого не замечал прежде. В этот период, говорит Гэрри, он научился большему, чем за всю предыдущую карьеру.

И он продолжал учиться. В числе членов правления DTE Energy был Джо Роблес из USAA – страховой компании, имевшей безупречную репутацию. Гэрри решил съездить в Техас, чтобы увидеть, как работает компания Джо. Они вместе посетили колл-центр компании – место, работа в котором зачастую приводит в уныние. Однако в данном колл-центре Гэрри не встретил ничего подобного. Люди здесь были полностью поглощены тем, что делали. В компании царила позитивная корпоративная культура, а персонал трудился с удвоенной энергией.

То, что Гэрри увидел, превышало его ожидания. Он был очарован и буквально засыпал Джо вопросами о корпоративной культуре USAA. И тогда Джо поделился с ним одним важным принципом:

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ ЛЮДЕЙ ОБЩЕЙ ЦЕЛЬЮ.

Прежде Гэрри, скорее всего, воспротивился бы такой точке зрения. Согласно обычной ментальной карте, задача менеджмента – решать проблемы, постоянно поддерживая равновесие, и обеспечивать с помощью финансовых стимулов заинтересованность людей в работе. Но с позиций позитивной ментальной карты компания – это также и социальная сеть, которая должна двигаться вперед коллективно, обучаясь, развиваясь и меняясь, как единое целое. Для этого людям необходимо нечто большее, нежели финансовые стимулы. Им нужно видеть смысл и цель своей работы. Когда дело обстоит таким образом, отдача персонала возрастает и компания получает больше. Гэрри убедился в этом и был теперь готов к достижению цели.

Джо показал ему видеоматериалы, демонстрировавшие, как руководители USAA подключают персонал к достижению целей организации. Это произвело на Гэрри сильное впечатление, и он, вернувшись из поездки, поручил сотрудникам снять такой же видеоматериал для DTE Energy. Первая тест-группа после просмотра материала аплодировала стоя. Некоторые члены профсоюза, работавшие на электростанциях, не могли сдержать громких восклицаний. Вспоминая этот момент, Гэрри поделился тем, что стало его основным убеждением:

КОГДА ЛЮДИ ВИДЯТ, ЧТО ИХ РАБОТА ВАЖНА, ОНИ ДОБРОВОЛЬНО ТРУДЯТСЯ С УСИЛЕННОЙ ОТДАЧЕЙ.

Начав процесс в 2008 году, DTE Energy продолжала наращивать обороты. Стоимость ее акций практически утроилась. Показатели вовлеченности персонала переместились в верхние строчки гэллаповских рейтингов. Компания дважды завоевала звание лучшего работодателя, став первой в истории энергетической компанией, достигшей такого результата. Гэрри отметил, что премию получали многие организации, но среди них не было компаний сферы ЖКХ с большим числом работников, являвшихся членами профсоюза.

Мы можем многому научиться у Альберто и Гэрри. Из их рассказов можно почерпнуть важные уроки, касающиеся достижения целей. Вот четыре из них.

Урок 1. Ответственность за поставленную цель

У генерального директора USAA (Джо Роблес, член совета директоров DTE Energy) была превосходная компания, и он не сомневался в том, что в первую очередь на нем лежит ответственность за объединение сотрудников ради достижения единой цели.