Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика - Анна Разумовская

Для расшифровки матрицы «Рост/Доля Рынка» дадим название всем четырем ее квадрантам (рис. 11.2).

Матрица «Рост/Доля рынка» зачастую является объектом критики многих авторов, однако опыт показывает, что при корректной интерпретации полученных результатов она является мощным средством стратегической диагностики. Здесь мы рассматриваем ее наиболее поздний, модифицированный вариант, учитывающий изменения характера комментариев от исходного (БКГ) к конечному [49].

Рис. 11.2. Матрица «Рост/Доля рынка» и ее участники

Задача специалиста, выполняющего стратегический анализ, заключается в обнаружении возможных вариантов решений для какого-либо из анализируемых бизнес-сегментов в зависимости от их положения в матрице.

Рассмотрим комментарии к каждому из квадрантов на конкретном примере (рис. 11.3).

1. Квадрант «Звезды» (Stars) – здесь находятся наиболее интересные бизнес-сегменты и решения. Бизнес-сегмент является «Звездой» в том случае, если он является лидером быстро растущего рынка (рис. 11.3 – БС № 3). Обычно «Звезды» – редкая удача для компаний, этот бизнес-сегмент крайне ценен. Если компания сможет удержать лидерство на этом рынке, прибыльность этого бизнес-сегмента будет крайне высокой и далее будет постоянно расти. Когда же темп роста рынка снизится, у компании будет крупный, дорогостоящий бизнес, который будет еще долго приносить существенную прибыль, перейдя в разряд «Денежной коровы».

Рис. 11.3. Матрица «Рост/Доля рынка» (пример)

Рекомендации для «Звезд» – инвестиции, инвестиции и еще раз инвестиции. Нужно делать все необходимое для того, чтобы сохранить или увеличить долю рынка.

2. Квадрант «Денежные коровы» (Cash cows) – бизнес-сегмент лидирует на рынке с низкими темпами роста (в нашем примере на рис. 11.3 их нет). Эти сегменты обычно составляют меньшую часть продаж, но большую долю прибыли и входящего денежного потока. Они являются классической иллюстрацией правила Парето (80/20): 20 % продаж приносят 80 % прибыли и наличности (иногда – до 100 %).

Рекомендации для «Коров» – убедиться, что коровы сыты, ухожены и защищены. Тогда они становятся больше и сильнее. Обычно сделать это просто: «Коровы» не требуют существенных вложений (в отличие от «Звезд»). Однако не стоит бросать «Корову» на произвол судьбы или впадать в противоположную крайность – вкладывать слишком много средств, полагая, что это даст результат. Работа с «Коровами» должна быть умеренной и продуманной. Попытки «педалирования» ситуации приводят к так называемым искусственным «концентрациям спроса», когда из вялого рынка отжимаются последние ресурсы, воспринимаемые «Коровой» без особой благодарности, а затем бедное животное остается на «выеденной» земле.

Многие руководители, обнаружив, что «Звезда» становится «Коровой», сильно нервничают, так как понимают, что те прибыли, которые они «гребли лопатой» на «Звезде», «Корова» приносить уже не будет. Собственно, это и является причиной желания «педалировать», подкрепленного простой предпринимательской мыслью: «Чтобы потребители конкурентам не достались!»

Неуемное «педалирование», связанное чаще всего с запредельными инвестициями в продвижение (потому что именно так российские предприниматели видят борьбу за рынок), может даже убить «Корову». А она – стабильный бизнес, при грамотном управлении – вечный источник базового дохода. Переход из категории «Звезд» в категорию «Коров» – явление обычное и положительное («Звезды» менее предсказуемы). А вот «Корову» в «Звезды» вытащить удается крайне редко. Так стоит ли стараться? Не лучше ли перенести эксперименты в другие области, создавая новых «Звезд»? А «Коровы» – это всегда кусок хлеба с маслом и икрой, если со «Звездами» не заладится…

3. Квадрант «Собаки» (Dogs) – решения по ним неоднозначны (на рис. 11.3 «Собаками» являются БС №№ 1, 2 и «последний»). Ранее считалось, что наличие «Собак» нежелательно для компании. Однако многие авторы на сегодняшний день приходят к пониманию «разношерстности» этой «своры». Среди «Собак» попадаются весьма ценные породистые экземпляры.

При анализе матрицы следует обращать внимание, как именно расположена «Собака». Если ее место у левого края квадранта (близко к центру матрицы) – это претендент на лидерство на рынке (market challenger) или сильный последователь, приносящий, скорее всего, неплохую прибыль. В этом случае рекомендовано попытаться достичь лидерства в сегменте, но нежелательно делать в бизнес-сегмент существенные инвестиции. Работа здесь должна быть филигранной. Если по каким бы то ни было причинам руководство компании не хочет или не может этого сделать, стоит все-таки присматривать за этими бизнес-сегментами.

«Собаки» из правой части квадранта, увы, типичные «дворняжки». Ждать от них чего-либо не стоит. Рекомендуется определить, не является ли сам факт их существования пустой тратой денег. Если это так – их нужно продавать или закрывать.

4. Квадрант «Вопросительный знак» (Question marks) – самый интригующий, мистер Тайна, самая большая дилемма с точки зрения стратегий (в нашем примере на рис. 11.3 их нет). С одной стороны, хорошо владеть бизнес-сегментом с высоким темпом роста рынка, но с другой – то, что бизнес-сегмент слаб, конечно, плохо. Если есть уверенность и возможности для перевода «Вопросительного знака» в квадрант «Звезд» (стратегия увеличения доли рынка), то это прекрасно. Однако следует понимать, что такой переход будет стоить денег и немалых. Причем если переход не будет успешным, деньги вернуть не удастся.

При принятии решений по «Вопросительным знакам» (если их несколько) следует действовать крайне осторожно и избирательно. Анализ должен быть полным и точным. Инвестиции возможны только в те их них, которые имеют реальный (а не мнимый, желаемый, надуманный) шанс стать № 1 в сегменте. Во всех остальных случаях – продажа или закрытие.

Хотя в случае продажи вы скорее всего окажетесь в выигрыше: продавать бизнес-сегмент, работающий на интенсивно развивающемся рынке, легко и прибыльно. При этом компания существенно снизит свои риски за счет минимизации затрат на нечто сомнительное.

В процессе построения матриц вы можете обнаружить, что один из ваших бизнес-сегментов стоит особняком, а остальные расположились кучно. В этом случае рекомендуется построить отдельные матрицы для остальных бизнес-сегментов, исключив «одиночку». Подобные особенности матриц в большой степени свойственны диверсифицированным компаниям, начавшим построение своих бизне-сов с наиболее успешной рыночной отрасли. Кроме того, такого рода «отрывы» свойственны рынкам услуг класса Premium (в случае если компания работает и в других классах на одной и той же услуге).

В диверсифицированной компании, которую мы рассматриваем в нашем примере, обнаружилась одна «Звезда» (по видимым признакам, правда, небольшая, но об этом мы поговорим позднее) и три «Собаки», причем, как мы видим из рис. 11.3, – типичные. Одна из них (№ «последний») – очень крупная.

Сопоставив полученные данные с предыдущим разделом, мы легко обнаружим весьма существенный перекос (данные для примера выбраны несколько утрированные, чтобы продемонстрировать возможности методики): анализируемая компания получает основной объем прибыли и имеет наибольший финансовый поток на бизнес-сегменте с низкой рентабельностью. Авторы склонны предположить, что подобная картина будет наблюдаться в компании, которая ошибочно считает бизнес-сегмент № «последний» перспективным для себя (в силу его масштабов) и вкладывает деньги в его продвижение и совершенствование. Это съедает прибыль. К сожалению, такого рода ошибки типичны для российского бизнеса, где стратегический анализ все еще является раритетом. Рынок уже практически исчерпан, такой бизнес-сегмент следует переводить в режим поддержания (аналогично «Коровам», только заботиться о нем особо не стоит). Иметь крупный бизнес-сегмент на истощенном рынке стратегически неверно. Но прежде чем принимать судьбоносные решения, нужно все-таки выполнить всесторонний анализ возможных перспектив работы в этом бизнес-сегменте. Это важно.

Мы, наконец, подошли к последней проекции оценки конкурентных позиций – собственным интересам компании. Для диагностики по этой проекции мы построим еще две диаграммы, первая из которых отражает соотношение ОДР (см. табл. 11.5) и рентабельности продаж (РП – см. табл. 11.4), то есть на этом этапе нам предстоит сделать выводы о наличии или отсут ствии у наших бизнес-сегментов связи между высокой ОДР и высокой РП (формат диаграммы «ОДР/РП» представлен на рис. 11.4). К сожалению, практический опыт показывает, что эта связь присутствует не всегда. Зачастую сильные конкурентные позиции достигаются титаническими усилиями, в списке которых низкий уровень прибыльности занимает первые позиции. Для компании поддержание таких бизнес-сегментов не всегда есть благо.