Массовое процветание. Как низовые инновации стали источником рабочих мест, новых возможностей и изменений - Эдмунд Фелпс

Известный историк бизнеса Альфред Чендлер использовал общераспространенный термин «менеджериальная революция» для описания развития «профессионального менеджмента», способного подчинить «множество производственных линий» контролю, осуществляемому «иерархией» менеджеров среднего и высшего звена.

К середине XX века на этих предприятиях трудились сотни и даже тысячи менеджеров среднего и высшего звена, которые следили за работой десятков, а часто и сотен производственных подразделений, где были заняты десятки, а нередко и сотни тысяч рабочих <...> Нечасто в мировой истории можно встретить институт, который за столь короткий промежуток времени мог бы утвердиться и приобрести столь большое значение169.

С новыми методами управления было связано открытие метода «наименьших издержек» в производстве, то есть достижения экономической эффективности. Новые методы сами по себе были важными инновациями, которые привели к изменению управленческих практик во всем мире. Кроме того, гигантские масштабы этих новых фирм позволили им самостоятельно финансировать совершенно новые проекты, которые были не по силам менее крупным компаниям. Однако возникли другие препятствия для инноваций: в компании традиционного размера даже самый низкооплачиваемый работник, если у него появлялась идея о том, как сделать что-то новое или по-другому, мог надеяться на то, что ему уделит внимание кто-то из руководящего персонала, пусть и не с самого верха. Поэтому сотрудники компаний со вниманием относились к возникающим у них новым идеям, из-за чего эти идеи рождались у них чаще. В гигантских компаниях, отягощенных иерархией менеджеров, это попросту невозможно.

Можно было бы задаться вопросом, почему же собственники не вмешались с тем, чтобы ограничить размер компании и улучшить коммуникацию. Крупные компании, даже те, что оказались удивительно успешными в проникновении в определенную отрасль или даже в создании отдельной отрасли, страдают от тех же злоупотреблений, что и большинство крупных бюрократий,— даже если генеральный директор является одновременно крупнейшим собственником и председателем совета директоров. Как сообщают, именно это произошло в Microsoft.

Когда я начинал работать, наша группа, состоявшая из довольно опытных экспертов по графике, изобрела способ вывода текста на экран, называвшийся ClearType <...> Хотя мы создали его, чтобы помочь с продажами электронных книг, он давал Microsoft огромное потенциальное преимущество с любым экранным устройством. Но он же раздосадовал другие группы в Microsoft, которые боялись нашего успеха. Инженеры в группе Windows ошибочно утверждали, что экран барахлит, когда используются определенные цвета. Затем глава продуктов Office сказал, что у него от нашего экрана болит голова. Вице-президент по карманным устройствам поступил еще проще: он сказал, что поддержит ClearType и станет его использовать, если я передам программу и программистов под его управление. В результате, хотя ClearType получил высокую оценку потребителей, признание в самой компании и патенты, прошло десятилетие, прежде чем полностью работоспособная версия наконец пробилась в Windows.

Внутренняя конкуренция в больших компаниях — обычное явление. Идеи должны конкурировать, и эту конкуренцию надо поощрять. Сложности возникают, когда эта конкуренция не контролируется, а потому оказывается деструктивной. В Microsoft она привела к дисфункциональной корпоративной культуре, в которой крупным и давно устоявшимся группам позволено преследовать только-только возникшие группы, принижать их усилия, нечестно бороться с ними за ресурсы, а потом попросту запугивать их и распускать. Остается открытым вопрос о том, какое будущее ждет Microsoft170.

Эти проблемы возникают даже в тех случаях, когда генеральный директор обладает дополнительной властью, связанной с тем, что он одновременно является главой совета директоров или даже основателем компании,— примером тут выступает Билл Гейтс в споре по поводу ClearType. Основателям часто не хватает таланта и времени для управления сложной организацией. В Facebook основатель-стратег Марк Цукерберг проявил немало благоразумия, наняв на пост главного операционного директора Шерил Сэндберг. Тем не менее трудностей накапливается все больше по мере усложнения организации и возрастания зависимости от менеджеров среднего звена, преследующих собственные интересы. Эти проблемы были не настолько серьезны, чтобы вообще остановить инновации, но они привели к их замедлению.

Крупные компании могут плохо управляться даже самым мотивированным из руководителей, но еще плачевнее их положение в том случае, когда они попадают в руки менеджера, не являющегося основателем или акционером с контрольным пакетом акций, то есть профессионального управленца или наемника. Вскоре после того, как появились профессиональные менеджеры, начались разговоры о том, что корпоративное управление крупными компаниями, осуществляемое силами таких менеджеров, является глубоко порочным: классический образец такой критики — работа Адольфа Берла и Гардинера Минса 1932 года «Современная корпорация и частная собственность». Механизм акционерной собственности предоставил компаниям замечательную возможность — уже сейчас приносить акционерам прибыль на капитал благодаря проектам, которые станут рентабельными только тогда, когда многие акционеры уже умрут. Это удивительное изобретение обещало такую долгосрочность, с которой не мог тягаться даже социализм. Однако у менеджера крупной корпорации возникает мотив (хотя он и не всегда становится для него основанием к действию) предать акционеров, то есть развивать проекты, обещающие краткосрочный выигрыш — который он сможет получить, занимая свою должность, — но лишь в ущерб более перспективным в долгосрочном плане проектам. Члены совета директоров, определяющие компенсацию менеджера, поняли, что для предотвращения подобных практик они могут награждать менеджера бонусом, когда стоимость акций компании растет, а иногда и «негативным» бонусом, когда она падает. Однако менеджерам в этом случае требуется более значительная фиксированная компенсация, которая сглаживала бы негативные бонусы; а это создает для менеджера нежелательный стимул избегать вообще всех проектов, которые могут создавать риски для его работы, а именно долгосрочных и дорогостоящих проектов. Долгосрочную ориентацию выработать в таком случае довольно сложно. Проблема управления решается порой агрессивными акционерами с крупными пакетами акций, хотя она может усугубляться институциональными акционерами, чьи интересы столь же краткосрочны, как менеджерские.