Маркетинговое мышление - Александр Репьев

В творческом клиенто-маркетинге закон «чем больше потрачено, тем лучше» не работает. Насколько ценны вежливость продавца, внимание стюардессы, терпение страхового агента? Очень ценны. Но чего стоит сделать продавца вежливым, стюардессу – внимательной, страхового агента – терпеливым? Денег небольших, но трудов немалых. И немалого маркетингового мышления.

Творческие маркетологи относятся к маркетинговым расходам не как к затратам, а как к инвестициям, от которых они ждут отдачи, то есть реальных рыночных результатов.

Пару слов о маркетинговых бюджетах. Несложно подсчитать расходы на содержание отделов маркетинга и некоторые планируемые мероприятия, например, курсы продаж и встречи дилеров. Что касается других расходов, в частности, рекламных, то я пока нигде не нашел убедительных методик их планирования.

В любом случае лучше говорить о едином скоординированном маркетинговом бюджете, в котором рекламу, PR, промоушн, исследования рынка, обучение персонала и многое другое можно рассматривать как сообщающиеся сосуды. Когда все средства сосредоточены в одних руках, их можно оперативно направлять на то, что на данном этапе наиболее рационально. Это также обеспечивает экономию.

Наибольшую экономию и эффективность маркетинговой практики обеспечивают творческие маркетинговые мегамозги всей клиентоориентированной компании.

Мне всегда нравилось высказывание английского физика Эрнеста Резерфорда: «У нас нет денег, поэтому нам приходится думать». Работая штатным маркетологом или консультируя фирмы, я всегда стремился «думать», даже при наличии большого бюджета.

Я всегда считал и считаю одной из черт маркетингового профессионализма умение решать маркетинговые и рекламные проблемы малой финансовой кровью. Мегамозгами, а не мегаденьгами.

Решения в маркетинге

Конечным продуктом маркетолога, как и любого менеджера, являются его решения, так что нам не мешало бы остановиться на некоторых аспектах принятия решения в маркетинге. Дело в том, что маркетинговые решения имеют серьезную специфику.

Здесь сразу же стоит оговориться, что, принимая решения, конкретный маркетолог может преследовать совершенно разные цели. Профессор маркетинга может стремиться показать свою ученость; маркетолог-консультант может стремиться как можно больше заработать на заказчике; маркетолог на фирме может стремиться создать у начальства видимость своей значимости; честный профессионал может стремиться заработать своей компании как можно больше денег. Очевидно, что решения одного и того же вопроса в перечисленных случаях могут быть совершенно разными и даже диаметрально противоположными.

Нас будет интересовать последний случай: решения, принимаемые честным профессиональным маркетологом, стремящимся принести максимальную пользу своей фирме или Клиенту, потратив при этом как можно меньше различных ресурсов компании. Как минимум, этот профессионал стремится не совершать грубых ошибок.

Здесь уместно затронуть тему цены маркетинговых ошибок. Согласно некоторым оценкам, средняя операционная ошибка в средней компании «стоит» $10 тыс.; маркетинговые и рекламные ошибки стоят много дороже. А некоторые стоят даже жизни самой компании.

Отсюда следует, что буквально все, что способствует предупреждению ошибочных маркетинговых решений, должно быть предметом нашего пристального внимания.

Но не принимать ошибочных решений – это еще полдела. Этому худо-бедно можно научить. На выходе этого будет некоторая экономия маркетинговых бюджетов. Тоже неплохо, но этого мало.

Нужно уметь принимать правильные творческие решения. А в маркетинге это очень трудно!

Как правило, маркетинговые решения сложны и системны; они требуют учета массы факторов и обстоятельств. Часто они принимаются в состоянии стресса и нехватки информации.

Обычно забывают, что практически все решения имеют отрицательные стороны. Неспособность или нежелание их учитывать может все погубить.

Есть российская поговорка (ее особенно любят военные): «гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Так говорят, когда, принимая решение, не учитывают его отрицательных последствий. Этот стиль принятия решения, похоже, взяли на вооружение наши думские бояре. Результаты их мышления прокомментировал один известный российский оратор: «Хотели, как лучше, а получилось, как всегда».

У древних китайцев был в почете знак «инь и ян» (рис. 4).

Рис. 4

У этого знака есть много объяснений. Одно из них может быть таким: даже в самом плохом есть что-то хорошее и даже в самом хорошем есть что-то плохое. То же самое касается и решений. Если, принимая решение, не учитывать «черную точку», то может оказаться, что ее размер со временем превысит размер белого поля. То есть решение, которое на первый взгляд кажется правильным, в конечном итоге может привести к неудаче.

В этом много раз убеждались, например, экологи. Попытки «исправить» природу приводят к последствиям, которые часто можно было предвидеть заранее, – просто никто не брал на себя труд заглянуть в будущее. Если начинают активно бороться со змеями, то потом страдают от полчищ крыс. Если, как это делали китайцы во времена Культурной революции, начать бороться с воробьями, то потом придется бороться с насекомыми-вредителями.

Если бы при принятии всех решений обязательно учитывались их отрицательные стороны, то мы бы жили в более мудром и безопасном мире. В нем вряд ли бы творили свои безумства Наполеон, Гитлер, Сталин. В их окружении было много прозорливых мыслителей, которые с самого начала предвидели катастрофу, к которой вел их зарвавшийся вождь. Когда в 1939 году Германия напала на Польшу, начальник немецкой разведки адмирал Канарис сказал: «Это начало конца».

Как же сделать так, чтобы решения учитывали «черную точку»? Нужно для начала выработать привычку при поиске решений искать их возможные негативные последствия.

Возьмите лист бумаги и вертикальной линией поделите его на две части. Слева напишите все возможные возражения против вашей точки зрения, все ее недостатки. Справа перечислите свои аргументы в пользу вашей точки зрения (рис. 5).

В маркетинге первой обязательной записью слева будут расходы ресурсов (не только финансовых), которые имеют место почти в любом проекте.

Рис. 5

К проекту следует приступать лишь тогда, когда анализ покажет, что правая сторона перевесит левую, причем существенно. Однако искать аргументы против собственных идей способен далеко не каждый. Тем более, далеко не каждый способен правильно воспринимать их со стороны.

Трудно найти человека, которому бы нравились критика и негативная информация: неприятные статистические данные, жалобы Клиентов и партнеров. Маркетолог должен воспитывать в себе «стойкость» к отрицательной информации. Более того, он должен ее всячески искать. От своих подчиненных он должен требовать, чтобы эту информацию они доводили до его сведения в первую очередь. Дело в том, что анализ негатива часто является толчком к улучшению.

Разумеется, многое зависит от принятой в компании деловой культуры. Даже 100 мудрецов не примут мудрого решения, если у них не принято обстоятельно обсуждать все «за» и «против» и открыто высказывать мнения. Я согласен с американским генералом Джорджем Паттоном: «Если все думают одинаково, то кто-то не думает».

В 1980-е годы Xerox был на краю пропасти. Одну из многочисленных причин описывает руководитель компании Дэвид Кернс: «На IBM, если что-то кому-то не нравилось, он мог на совещании встать и сказать об этом. В Xerox – нет. Все говорили друг другу только приятное и хорошее, из-за чего совещания проходили мило, но практически бесполезно». В этом я убедился на собственном опыте работы в Xerox, когда я высказал в лицо большой шишке из Лондона свое мнение о том, что одна модель копира, которую предполагалось поставлять на наш рынок, совершенно для него не пригодна. Подобострастная свита чуть не упала в обморок. Их менее всего интересовала аргументированность моих высказываний.

Поскольку в маркетинге основным генератором негативной информации является Клиент, то создайте для него все условия для того, чтобы он мог высказать вам свои претензии (см. «Работа с недовольными Клиентами» на с. 319). Это поможет вам выжить на жестком рынке.

Другими проблемами могут быть коллегиальность принятия решений и превратно понимаемый командный дух. Последний также способствует замалчиванию недостатков.

В январе 1986 года сразу после старта взорвался шаттл «Челленджер» с семью астронавтами на борту. Комиссия по расследованию этой трагедии выявила, что некоторые инженеры возражали против запуска, однако позже они отказались от своих возражений. По мнению комиссии, именно наличие сплоченной группы, считавшей, что коллективный разум не ошибается, объясняет тот чрезмерный оптимизм и ту склонность к риску, которые и привели к катастрофе.