Философия Стократа. Ищем акции, которые приносят максимальный доход - Кристофер Майер
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
В 1982 году объем продаж Aflac составлял всего $585 млн. К 2002 году, когда цена ее акций увеличилась в сто раз, объем продаж Aflac составил $10,2 млрд. Соотношение цены и продаж Aflac, кстати, выросло с 1,7 до 5,4. Итак, у вас есть два двигателя: рост продаж и рост мультипликатора. Продажи выросли примерно в 17 раз, а отношение цены к продажам – примерно в три раза. В совокупности, с учетом реинвестированных дивидендов, они обеспечили стократный рост акций. Даже если исключить дивиденды, Aflac стала стократником два года спустя, в 2004 году.
Еще один интересный график, на который стоит взглянуть, показывает, сколько времени потребовалось этим акциям, чтобы стать стократником. Среднее время составило 26 лет. Это также медианное значение. Я разделил статистику времени до стократника на 15 лет, и вот какие получились результаты.
Примеры из практики
Давайте рассмотрим несколько конкретных кейсов по стократникам. Это способ максимально наглядно показать, что потребовалось, чтобы достичь 100-кратного роста.
В подготовке этих примеров мне помогли аналитики из Agora Financial: Алехандро Лопес де Аро, Мэтью Гудман (он же Йода) и Томпсон Кларк. Вы познакомитесь с ними ниже.
Monster Beverage
Мы начнем с глубокого изучения компании Monster Beverage – известного производителя энергетических и других напитков. Компания Monster стала стократником менее чем за 10 лет. Она достигла этой отметки в 2006 году и продолжала двигаться вперед, превратившись к концу 2014 года в 700+-кратник.
Йода – один из трех аналитиков, о которых я упоминал выше, – подготовил тематическое исследование по Monster. Ее история начинается с пары предпринимателей-иммигрантов. Хилтон Шлосберг и Родни Сакс приехали в Калифорнию из ЮАР. Оба в итоге стали миллиардерами.
В 1992 году Хилтон и Родни заплатили $14,5 млн за покупку компании Hansen’s Natural Soda and Apple Juice, сообщает Йода. Компания Hansen имела долгую историю, восходящую к 1930-м годам. То, что начиналось как бизнес по продаже свежих непастеризованных соков, по иронии судьбы было превращено внуком основателя в изготовителя пастеризованных соков, хранящихся при комнатной температуре.
У компании Hansen не было бестселлеров. Она даже почти не имела сбыта в большей части страны. Но Хилтон и Родни хотели, чтобы компания стала корпорацией по маркетингу и брендингу без собственного производства – как Coca-Cola. Уже в 2001 году они четко заявили, что «компания концентрируется на маркетинге газированных функциональных напитков, в частности энергетических».
«Запущенный компанией напиток Hansen Energy быстро стал популярным, но из-за мощного подъема Red Bull его популярность сошла на нет, – пишет Йода. – Это стало для Hansen сильнейшим ударом – но и преподало ей несколько уроков, которые впоследствии стимулировали едва ли не лучшие ее решения».
Во-первых, предприниматели решили сократить число своих предложений. В 1999 и 2000-м список наименований их продукции, как пишет Йода, выглядел почти абсурдным.
Фирменные газировки в стеклянных бутылках по 14 унций, Slim Down в банках по 8,2 унции, смузи в стеклянных бутылках по 13,5 унции, смузи в ПЭТ-бутылках по 64 унции, функциональные смузи премиум-класса в банках по 11,5 унции, лицензирование брендов и торговых марок, 100 %-й сок в стеклянных бутылках, детские мультивитаминные напитки в асептической упаковке по 8,45 унции, золотой стандарт зеленого чая в запатентованных бутылках по 20 унций, пищевые батончики, хлопья без ГМО и т. д., и т. д., и т. д. (и т. д.!!!)!
В 2002 году они представили напиток Monster Energy, который стал центром внимания. А в 2003 году на телефонной конференции заявили: «В этом году мы немного сбавили обороты по новым продуктам».
«Они очень хитро подошли к этому вопросу, – уточняет Йода. – В их отчете за 2002 год говорится: “Что же касается создания новых продуктов и вкусов, то значительную часть расходов на разработку продукции несут независимые поставщики, что позволяет нам получать новые продукты и вкусы при относительно низких затратах”».
Не имея собственного производства, они могли легко тестировать разные продукты в разных упаковках, потому что они не были отягощены поиском времени и денег, необходимых для управления заводом. «Они твердо знали, что важный элемент успеха – отстройка от других, – добавляет Йода. – Как выяснилось позже, ключевым фактором конкретно их дифференциации была упаковка». Как уже упоминалось, прежде чем проиграть Red Bull, компания Hansen взяла отличный старт с восьмиунцевым напитком Hansen Energy. Йода обнаружил, что во время встречи, посвященной финансам за четвертый квартал 2003 года, был задан вопрос, стоит ли инвесторам ожидать повторения успеха Monster.
Прежде всего, полагаю, мы многому научились за последние семь лет, – ответил руководитель компании. – Когда мы входили в сектор энергетических напитков, то пытались конкурировать с Red Bull. В то время размер компании был таков, что у нас, вероятно, не было достаточно рабочей силы и маркетинга, чтобы защитить бренд… Оглядываясь назад, мы видим, что, вероятно, должны были приложить больше усилий… Red Bull в течение многих лет тратил на рынке непропорционально много средств (по отношению к продажам), чтобы создать бренд, и они проделали хорошую работу (выделено Йодой. – Прим. пер.).
Представляя Monster, компания Hansen не повторила своей ошибки. Просто взгляните на количество сотрудников по продажам и маркетингу, которых они добавили начиная с 2002 года (когда Monster вывели на рынок).
«Они тратили значительные средства на рекламные акции, маркетинговые кампании и сотрудников отдела продаж и маркетинга, – вспоминает Йода. – Monster и Rockstar вошли в категорию примерно в одно и то же время в нише 16 унций. Будучи одним из двух первопроходцев, Monster увидела и использовала возможность».
Конечно, Hansen не «просто» тратила свое время и деньги на брендинг, маркетинг и внедрение новых продуктов. Она потратила много ресурсов на дистрибуцию продукции и различные способы охвата потребителей и завоевания ценного места на полке в розничной торговле.
«Первые годы их деятельности во многих отношениях уместно было бы назвать мозговым штурмом, – считает Йода. – Они пробовали различные способы привлечения потребителей. При создании продукта Juice Slam сотрудничали с розничной сетью Costco. Энергетическую воду E2O пытались продавать напрямую розничным покупателям. Даже выиграли тендер в программе WIC (аналог продуктовых карточек) и получили эксклюзивное право производить 100 % яблочного сока и смешанных фруктовых соков, предлагаемых в рамках этой программы в некоторых продуктовых магазинах».
Контракт с WIC позволил им попасть в точки продаж, где раньше не было продукции компании. Это открыло новые возможности для реализации другой продукции Hansen
