Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Биографические критерии, на которых строится прогноз, отбираются с помощью функционального анализа и анализа работ, предоставляющих список компетенций. Пригодность пунктов биографии для составления прогноза и их значение устанавливается с помощью анализа биографий имеющихся работников, которые разбиваются на две группы: имеющие высокие и низкие показатели труда. Значение пунктов определяется в соответствии со способностью разграничивать ответы.

Биографические опросные листы и ключи для их оценки обычно разрабатываются в организации для конкретных должностей. Их пригодность можно обоснованно сравнивать с другими инструментами отбора, но разрабатывать их нужно очень тщательно, а применять только в том случае, когда приходится проводить отбор среди большого числа кандидатов.

ЭЛЕКТРОННЫЕ РЕЗЮМЕ

Электронные резюме связаны с применением Интернета при подборе персонала. Компьютеры могут считывать резюме посредством высококачественного, высокоскоростного сканирующего устройства, использующего программу оптического распознавания символов. Резюме сканируются и преобразуются в основной текстовый формат. Система искусственного интеллекта считывает текст и выделяет ключевые данные, такие как персональные данные, навыки, уровень образования и специальность, предыдущие должности и работодатели и соответствующие им периоды работы. Критерии поиска задаются списком обязательных и желательных требований, таких как квалификация, компании, в которых работал кандидат, и должности, которые он занимал. Система анализирует резюме по этим критериям, составляет список кандидатов, удовлетворяющих всем обязательным требованиям, и ранжирует их по числу таких требований. Затем компания, занимающаяся наймом, может использовать этот список в качестве окончательного или ужесточить критерии поиска, чтобы сделать его короче. По существу, компьютер ищет те же ключевые слова, что и человек, проводящий отбор, но он выполняет эту задачу более методично и быстро, создавая перекрестные ссылки по навыкам. Каждый специалист по найму работников знаком с проблемой рассмотрения большого количества анкет и попыток, часто вопреки всему, отобрать кандидатов для значимого окончательного списка.

МЕТОДЫ ОТБОРА

Основными методами отбора являются собеседования, оценочные центры и тесты. Различные типы собеседований и оценочных центров описаны в двух следующих разделах этой главы. Техники проведения собеседования рассматриваются отдельно в гл. 28. Еще одним, и намного более сомнительным, методом, который редко используется в Великобритании и более широко – в остальных европейских странах, является графология.

ТИПЫ ИНТЕРВЬЮ

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ

Индивидуальное интервью является самым привычным методом отбора. Оно подразумевает личную беседу и дает наилучшую возможность установить тесный контакт и взаимопонимание между специалистом, проводящим интервью, и кандидатом. Если интервью проводит один специалист, есть больше возможностей для пристрастных или поверхностных решений, и это одна из причин, почему привлекают двух специалистов или проводят групповое интервью.

ГРУППОВОЕ ИНТЕРВЬЮ

Интервью, при котором два или более человека вместе проводят собеседование с одним кандидатом, можно описать как групповое интервью. В самом распространенном случае менеджер по персоналу и линейные менеджеры рассматривают кандидата одновременно. Это имеет то преимущество, что все заинтересованные лица одновременно получают информацию и сокращается число наложений. Интервьюеры могут обсудить коллективное впечатление от поведения кандидата во время собеседования и изменить или углубить любое поверхностное мнение.

ОТБОРОЧНЫЙ СОВЕТ

Отборочный совет представляет собой более официальную и обычно более многочисленную группу интервьюеров, собираемую организацией тогда, когда в решении заинтересованы несколько сторон. Его единственное преимущество состоит в том, что оно дает возможность различным людям взглянуть на кандидатов и сравнить свои наблюдения на месте. Недостатки состоят в том, что вопросы, как правило, не планируются и задаются наобум, предубеждения доминирующего члена совета могут подавить мнения других членов, а кандидатам не отдают должного, потому что им редко позволяют подробно изложить что-либо. Отборочный совет склонен предпочитать уверенных и умеющих хорошо выражать свои мысли кандидатов, но при этом они могут не заметить скрытых недостатков человека, внешне производящего благоприятное впечатление. Они также могут недооценить качества кандидатов, которые выглядят менее впечатляюще перед грозным советом, хотя они были бы вполне компетентными в менее официальной и искусственной ситуации, с которой столкнулись бы в работе.

ОЦЕНОЧНЫЕ ЦЕНТРЫ

Более тщательный подход обеспечивает использование оценочных центров. Они объединяют ряд методов оценки и обычно имеют следующие отличительные черты.

• Концентрация на поведении.

• Применяемые задания воспроизводят ключевые аспекты работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.

• В дополнение к групповым заданиям используются интервью и тесты.

• Выполнение заданий оценивается по нескольким аспектам с точки зрения компетенций, необходимых для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемых на конкретном месте в организации.

• Одновременно оценивают нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.

• Для того чтобы оценка была более объективной, приглашаются несколько оценщиков или наблюдателей. Желательно привлечь руководителей высшего звена, для того чтобы гарантировать, что они «владеют» процессом. Оценщики должны быть тщательно подготовлены.

Оценочные центры дают благоприятные возможности для того, чтобы показать, в какой степени кандидаты вписываются в культуру организации. Это устанавливается с помощью наблюдения за их поведением в различных типичных ситуациях, а также с помощью ряда тестов и структурированных интервью. Кроме того, оценочные центры позволяют кандидатам лучше понять организацию и ее ценности, чтобы решить для себя, соответствуют они им или нет.

Хорошо организованный оценочный центр может дать более точный прогноз будущих показателей труда и достижений, чем суждения, составленные линейными менеджерами и даже менеджерами по персоналу обычным способом.