Менеджмент - Елена Маслова

Стратегия – качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Стратегия разрабатывается руководством верхнего звена (топ-менеджерами).

Термин “тактика” – первоначально военный термин греческ ого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления целей.

Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактика – конкретные планы действия на ближайшую перспективу, которые разрабатываются на уровне руководства среднего звена.

Стратегическое планирование – это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.

Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному планированию, осуществляемому методами экстраполяции (планирование от достигнутого).

При стратегическом планировании (рис. 2.3) весь процесс начинается с формирования того желаемого “образа” (плана) организации (vision), которого целесообразно достичь.

Рис. 2.3. Процесс стратегического планирования21

Стратегия фирмы – это комплексный план выполнения ее миссии и достижения ее целей.

Миссия – высшее предназначение фирмы, смысл ее существования, ее роль во внешней среде. Показывает отличие от других фирм, декларирует то, чему фирма хочет себя посвятить. Миссия не может быть выражена в девизе фирмы.

Она ориентирует поведение персонала в желаемом направлении. Наиболее сильное влияние на миссию организации оказывают собственники, сотрудники, покупатели (потребители).

Цели – желаемое, возможное и необходимое состояние организации.

Прибыль не может быть миссией фирмы, она является делом внутренним и второстепенным.

Для стратегического планирования важно уметь провести анализ внешней и внутренней среды организации, важно фиксировать изменения во внешней среде пока еще они едва заметны. На этапе анализа формируются упреждающие стратегии на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и угроз.

Стратегия представляет собой качественно определенное направление развития фирмы на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Большим вопросом является открытость или закрытость стратегии. Считается, что стратегия фирмы должна быть закрытой информацией и составлять коммерческую тайну организации.

Преимущество стратегического планирования:

• является полным и компетентным руководством к действию;

• помогает менеджерам принимать верные решения;

• ставить цели своим подчиненным;

• осуществлять контроль за их достижением.

Недостатком стратегического планирования является необходимость значительных затрат времени, средств и человеческого труда.

После того как стратегия сформулирована и определена, она должна быть реализована. Для этого она должна быть выражена в тактических планах, программах и бюджетах. Стратегический план должен задействовать все подразделения организации, каждого работника.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность в течение продолжительного времени, отдавая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. Ключевая роль в стратегическом управлении, как уже отмечалось, принадлежит руководству организации, прежде всего ее высшему уровню, который должен не только определять ее стратегию, но и проводить необходимые изменения, мобилизуя ресурсы организации.

Если у организации в лице ее собственников или топ-менеджмента существует ясное видение будущего состояния бизнеса, то требуется определить стратегические цели, вытекающие из этого видения, и разработать пути их достижения. В результате для реализации видения компании разрабатываются следующие стратегии:

• стратегия роста;

• конкурентная стратегия;

• финансовая стратегия;

• стратегия маркетинга;

• сбытовая стратегия;

• производственная стратегия;

• организационная стратегия;

• кадровая стратегия.

Типологии стратегий:

• стратегия ограниченного роста (3–5 % в год);

• стратегия быстрого роста (увеличение на 5 % и более). Быстрый рост может быть внутренним (за счет внутренних резервов фирмы) и внешним (за счет слияния и поглощения фирм);

• сокращение – стратегия последнего средства: ликвидация, частичное сокращение (отсечение лишнего) и переориентация;

• сочетание (все названное выше);

• лидерство в минимизации издержек;

• специализация в производстве (реализации) продукции;

• фиксация определенного сегмента рынка и т. д.

Выбранная стратегия оценивается в зависимости от того, приводит ли она к достижению поставленных целей; соответствует ли состоянию и требованиям внешней среды, возможностям предприятия; оправдан ли риск, заложенный в ней.

В современных условиях, когда темп развития производства чрезвычайно велик, стратегическое планирование остается единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, а также средством снижения риска при принятии решения.

SWOT-анализ. SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Акроним SWOT был впервые введен в 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором K. Andrews. Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях.

Поскольку SWOT-анализ (рис. 2.4) в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Рис. 2.4. Матрица СВОТ-анализа

1-е поле характеризует возможности для реализации сильных сторон фирмы;

2-е поле – использование сильнейших сторон фирмы для преодоления угроз из внешней среды;

3-е поле – преодоление слабых сторон фирмы;

4-е поле – преодоление слабых сторон фирмы и угроз из внешней среды.

В управленческом обследовании проводится анализ сильных и слабых сторон организации для определения конкурентных преимуществ и недостатков фирмы.

Матрицу СВОТ-анализа можно представить и в следующем виде (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Анализ факторов внешней и внутренней среды (SWOT-анализ)

Преимущества SWOT-анализа:

• комплексность решений;

• наглядная оценка возможностей компании для достижения ее целей на рынке;

• вовлеченность персонала компании в процесс анализа деятельности предприятия;

• структурирование бизнес-процессов в формате анализа;

• интуитивная простота применения и восприятия и широкий спектр для применения;

• хорошая база для изучения стратегии, сложившейся ситуации и выявления направления развития;

• возможность идентификации и классификации воздействующих факторов в данный момент;

• возможность обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

Недостатки SWOT-анализа:

• не отображает динамику во времени;

• чрезмерная субъективность метода;

• подверженность “бытовому мнению” при разработке метода группой (т. е. узкое видение ситуации на рынке сотрудниками, вовлеченными в процесс анализа);

• разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень “грязным” и неоднородным видом анализа;

• в большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков;

• отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа;

• основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.

Вместе с тем анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.