Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Также и в бизнесе. Если вы в динамичном сегменте бизнеса и жизненный цикл товара очень короток, результативный способ борьбы в могучими и «инертными» конкурентами – это противопоставить быструю смену на рынке продукции вашего производства. Ваша мобильность может перекрыть мощь, но инертность конкурента в борьбе за клиента.

Сокровищница успеха в бизнесе – изменение способа мышления, говорят менеджеры. И эту сокровищницу следует пополнять и использовать.

Лень – двигатель прогресса. По крайней мере, один из них. Нежелание выполнять рутинные операции и повторяющиеся функции стимулирует появление творческих решений по их автоматизации. Говорят, что колесо было изобретено ленивыми и лодырями. Если менеджмент – это искусство достигать нужных для вас целей усилиями других людей, то результативным будет не тот менеджер, который работает более интенсивно, а тот, кто работает более интеллектуально. Ему лень вращаться под действием вдруг налетевшего порыва ветра, но не лень поразмыслить о том, как поймать восходящий воздушный поток. Психологи свидетельствуют, во-первых, что различие между посредственностью и гениальностью заключается в способе мышления, а во-вторых, что наш умственный потенциал намного превосходит то, что мы реально используем в своей жизни. Отсюда вывод: на пути развития нашего творческого мышления стоит ряд барьеров, тормозящих рождение гения. И с этим нужно что-то делать.

Приобретенный опыт – великая вещь. Но до тех пор, пока он не тормозит накопление нового опыта. Представим себе, что мы мчимся по отличной дороге на отличном автомобиле. Весь наш опыт говорит о том, чем сильнее мы жмем на педаль газа, тем быстрее мы движемся, то есть успешнее достигаем целей. Складывается стереотип: чем сильнее жмешь, тем лучше результат. Но если мы застряли в бездорожье, то вряд ли сможем выбраться из ямы, отчаянно давя на педаль – тут нужна другая тактика. Так вот, если вы считаете реальный бизнес автомагистралью, вдохновляйте своих сотрудников такими словами: вчерашнее успешное решение обеспечит наше процветание сегодня и завтра; мнение авторитета – почти как закон; только узкий специалист может предложить возможное решение проблемы. Итак, одним из барьеров творчества есть наш опыт. И подобными указанным выше утверждениями вы всячески его – этот барьер – усиливаете. Большинство менеджеров не могут мыслить оригинально только по той причине, что не в состоянии отказаться от норм, стереотипов, устоявшихся суждений, складывающихся под воздействием их собственного и заимствованного опыта: мы пытались, но безуспешно; это не может быть продано, потому что никто не купит; они потерпели фиаско, значит это делать бесполезно.

В основе любого заключения лежат предположения. Предположения также сильная вещь, если они обоснованы. Но сколько решений принимается на основании (осознанных, а чаще не осознанных) некорректных предположений. Если мы производим пластиковую упаковку для продуктов питания, продаваемых в супермаркетах, мы предполагаем, что среди наших конкурентов есть только те, которые производят аналогичную продукцию. И как же мы бываем шокированы, когда сильнейшим конкурентом становится производитель альтернативной продукции, например полиэтиленовой пленки. Если мы распространяем новости с помощью печатных изданий, то традиционно предположить, что конкурентами являются другие газеты или журналы, но никак не электронные средства доставки информации. Устанавливая высокие премии сотрудникам, мы предполагаем, что стимулируем их к высоким достижениям, а на самом деле мотивируем их повторять действия, приводящие к получению премии. Итак, предположения – еще один из барьеров творчества. Использование менеджерами ошибочных предположений и широкое их культивирование внутри организации – верный путь к снижению творческого потенциала сотрудников.

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и определите, насколько ваш творческий потенциал может быть фактором, привлекающим к вам творческих людей.

В ряде случаев можно использовать нетрадиционные способы определения творческих способностей. Знаменитый Шерлок Холмс отличался от инспектора Лестрейта только тем, что в деталях, незаметных на первый взгляд, мог увидеть важную для прояснения сути причинно-следственную связь. «Only those who can see the invisible, can do the impossible – Лишь тот, кто может увидеть невидимое, способен совершить невозможное». Ниже предложен пример такого задания на использование творческого потенциала и способности увидеть «незаметные» детали.

Случай с продавцом

– Вот! Вот тут-то все и произошло, мистер Ватсон! Этот парень выскочил из-за кустов, бросил мне в глаза молотый перец, выхватил из рук саквояж с выручкой и был таков!

Ватсон стоял вместе с ограбленным в нескольких метрах от поросшего желтыми кувшинками ручейка и внимательно слушал. А мистер Бэрроуз, служащий местного магазина, распалился не на шутку.

– Перец жег мне глаза, в голове помутилось от боли! Я кричал, орал – но никто не отозвался. Счастье еще, что я знаю эти края, как свои пять пальцев, – я здесь вырос. Поэтому мне удалось на ощупь добраться до ближайшей деревни и промыть глаза. С ними теперь все в порядке – слегка побаливают, но уже проходит. А вот как быть с моей безупречной репутацией? Двадцать лет я здесь работаю, и ничего подобного со мной не случалось. Помогите мне, сэр. Найдите вора!

– А я уже нашел, – невозмутимо заметил Ватсон. – Подойдите к берегу ручья и посмотрите на отражение – это он.

Вопрос: почему Ватсон счел рассказ Бэрроуза неправдоподобным?

3.3. Скрытые резервы повышения операционной эффективности организации

Прагматик

Почему среди двух, по внешним параметрам похожих организаций одна обязательно успешнее другой? Важнейшие причины кроются в искусстве использования внутренних, нематериальных резервов. Способность руководителя «увидеть невидимое», преодолеть стереотипы своего поведения и мышления позволяет вскрыть глубинные резервы эффективности команды.

Среди присущих каждой организации внутренних особенностей своим решающим влиянием на операционную эффективность и результативность компании выделяются следующие факторы.

• Стремление руководителей привлекать в ряды своей команды только самых лучших. Подобное качество лидера встречается на практике не так уж и часто. Но если встречается, то является сильнейшим инструментом создания привлекательной для талантов атмосферы. Способность руководителя привлекать, мотивировать и удерживать ярких, компетентных и преданных делу организации сотрудников передается и культивируется всеми членами команды, и в этом случае каждый стремится действовать именно так. Такой стиль поведения вызывает высокий уровень удовлетворенности сотрудников. Это способствует усилению командного духа и широкому использованию межфункциональных команд для решения комплексных задач и выполнения сложных проектов. Важнейшим резервом является повышение потенциала лидерства в команде благодаря способности руководителя воспитывать и усиливать лидерский потенциал сотрудников во всех подразделениях организации.