Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Сотрудник, обладающий набором качеств, характеризующих его как аналитика, легко предлагает эффективные решения и перспективные идеи. В сфере своей экспертизы он – непревзойденный профессионал. Но продвиньте его на должность руководителя, и вы получите нерешительного и неэффективного руководителя, замкнутого в себе, неспособного на действенные коммуникации ни с подчиненными, ни с руководством.

Что необходимо знать, чтобы осознанно продвигаться по своей карьере? На каких качествах ее выстраивать? К чему стремиться? И от чего отказаться сразу?

3.5. Вверх по лестнице, ведущей вниз

Прагматик

Рассмотрим несколько типичных ролей, на которые следует разбить карьерную эволюцию любого сотрудника.

Исполнитель

Как правило, молодой сотрудник организации начинает свою трудовую карьеру с рядовой должности. Она может иметь различное название в зависимости от выполняемых функций, но смысл ее один – исполнитель. В зависимости от типа организации, принятого стиля лидерства, сегмента рынка и других подобных параметров, содержание понятия «исполнитель» может быть различным. Например, если вы работаете в четко структурированных и регламентированных условиях, как например оператор АЭС, то ваши действия должны строго подчиняться инструкциям и положениям. Но если вы стюард компании Southwest, то в обслуживании пассажиров вам предоставлена большая свобода: главное, чтобы клиент был доволен. И в первом, и во втором случаях основные управленческие функции либо отсутствуют, либо направлены на самого исполнителя. Так, принятие исполнителем решений связано с его текущими обязанностями, временные рамки и контроль исполнения определены и установлены свыше, ему остается только их соблюдать. Горизонты видения предназначения бизнеса сосредоточены вокруг потребностей сегодняшнего клиента (для стюарда) или текущей процедуры (для оператора АЭС), а понимание своей роли в бизнесе сводится к стремлению устранить потенциальные проблемы на своем рабочем месте.

Таким образом, факторами, приносящими успех работнику, являются исполнительность, соблюдение установленных сроков, норм и требований поведения, внимание к мелочам и скрупулезность. Разнообразие операций небольшое, есть потребность глубокого совершенствования в специализированной функции. Пополнение арсенала навыков в процессе обучения опирается на интуитивные способности восприятия и усвоение информации. Мотиваторами для самосовершенствования могут быть необычность поставленного задания, не тривиальность методов ее решения, интеллектуальная сложность и нестандартность требуемых результатов. Не менее стимулирующим будет также совпадение интересов работодателя с интересами работника: если руководитель создает сотрудникам возможность работать над интересующими их проблемами в привычном для них временном ритме, то весьма вероятно ожидать генерации новых идей и решений.

При движении по лестнице карьеры неизбежно возникает давка: количество желающих продвинуться по вертикали явно превосходит все мыслимые возможности. Давление преследователей и конкурентов действует стимулирующе, а может демотивировать.

ЮН

Руководитель группы, проекта

Компания Intel использует оригинальный способ поддержки инноваций и развития сотрудников: перспективные идеи финансируются, оформляются в виде проекта или даже отдельной фирмы и таким образом развиваются. В случае успеха компания получает и новый продукт, и подготовленных для дальнейшего роста сотрудников.

В подобных случаях перехода от исполнительской роли в сознании работника происходит кардинальная трансформация: помимо качеств исполнителя ему становятся нужны качества руководителя. Как только появляются подчиненные, так сразу же возникает необходимость принимать решения, влияющие не только на собственное, но и на поведение других людей, устанавливать и контролировать сроки, мотивировать подчиненных. Еще вчера все были равны, а сегодня возникает субординационная вертикаль и ответственность за коллективный результат. И что самое сложное – новое понимание текущей деятельности и своей роли в ней.

Невзирая на трудности этого этапа карьерного роста, люди, как правило, охотно идут на него. Почему? Что создает побудительные мотивы для такого развития? Главными среди них являются стремления к иному статусу и уровню благосостояния. Новые возможности управленческой роли повышают престиж (в визитке появляется строчка «руководитель…»), получить дополнительный комфорт (очень часто такое продвижение сопровождается переселением в отдельный кабинет), уверенность и достаток (при этом повышается и размер вознаграждения).

На этом этапе происходит наиболее сильная качественная метаморфоза сотрудника: исполнитель трансформируется в руководителя. Вспомните приведенные выше примеры неудачных трансформаций аналитика или администратора! К сожалению, сформированные качества социотипов невозможно изменить. Но, благодаря настойчивости, целеустремленности и обучению некоторые бреши недостающих способностей можно ликвидировать. Если процесс трансформации заканчивается успешно – человек получает и право, и возможность двигаться дальше по управленческой карьере. Если же нет – то не следует отчаиваться: свет клином не сошелся на управленческой карьере, нужно сосредоточиться на профессиональном самосовершенствовании. И тогда о таком специалисте скажут – золотые руки, или блестящий ум. А будет ли такой высокой оценка, если он будет стремиться и станет-таки руководителем?

Начальник подразделения

Близкой предыдущей является ступенька руководителя подразделения. Главными особенностями в этих ролях является сочетание качеств непосредственного исполнителя с функциями руководителя коллектива: у руководителя проекта исполнительская часть больше, а у руководителя подразделения (группы подразделений) – меньше. Сбалансировать эти части довольно непросто. Способы поиска и установления баланса могут быть различные. Например, успешный коммерческий агент получает продвижение на должность начальника отдела продаж. В роли руководителя его основные функции – распределение обязанностей между сотрудниками, планирование их работы, организация исполнения и контроль показателей. Если этим его деятельность и ограничивается, налицо стремление сместить баланс в пользу чисто управленческих функций. Но, если он помимо этого оставляет за собой один из сегментов рынка и продолжает непосредственно продавать продукцию – он балансирует управленческие и исполнительские функции.