Структурирование хаоса или практическое руководство по управлению командой - Юрий Наврузов

Что может помочь молодому руководителю? Атмосфера всеобщего обучения и обмена информацией между подразделениями и отдельными сотрудниками может быть чрезвычайно полезной для адаптации к новой роли. Например, такие инициативы, как помощь коллег, послепроектное обсуждение, ретроспективный анализ прошлого опыта, позволили компании British Petroleum адаптировать своих сотрудников для эффективной реализации широкомасштабных инновационных программ.

Первые шаги на пути превращения в менеджера – поистине рубежный этап карьеры, на котором сотрудник должен обогатиться новыми управленческими способностями, не потеряв при этом старых – исполнительских. Как много руководителей крупного масштаба, доходя до наивысшей точки своей карьеры, терпят неудачи по одной причине – недостаточное внимание к исполнительской дисциплине.

Руководитель бизнес единицы, корпорации

Чем выше по иерархической лестнице, тем большими способностями должен обладать руководитель – уметь держать в поле зрения несколько противоположных идей одновременно и сохранять при этом способность к осмысленным действиям. На уровне руководства обособленным подразделением необходимым является четкое понимание бизнеса, осознание его уникальности в конкурентной среде, глобальное видение. Особенностью роли руководителя является необходимость интегрировать информацию, приходящую из различных источников, отделять важное от второстепенного, соизмерять при принятии решений степень компромиссов с неизменной приверженностью принятой стратегической линии.

Все, о чем думает и мечтает руководитель, может быть воплощено в жизнь только благодаря усилиям людей, работающих в компании. В этом – и сила, и слабость позиции руководителя. Принимаемые им решения формируют поведение целого коллектива людей, определяют сроки и приоритеты выполняемых задач, формы, методы и параметры контроля. Они создают условия для творческой самоотдачи. Но для получения желаемого результата руководитель должен обладать и некой магнетической силой, направляющей усилия всех сотрудников, на всех уровнях управления, во всех функциональных подразделениях на реализацию основной цели, синхронизирующей их деятельность в единый отлаженный механизм. И вот тут снова выходят на повестку дня вопросы качества исполнения. Цикл метаморфоз замыкается.

Понимание своей роли приводит к осознанию руководителем важности не только стратегического видения перспектив развития своего бизнеса, но также способности коллектива людей, работающих в организации, эту стратегию реализовать. По образному выражению, красивые видение и стратегия без надлежащего исполнения превращаются в мираж. И руководитель, своим примером и нацеленностью на результат, стимулирует организацию к превращению мечты в реальность. По словам Ларии Боссиди, бывшего генерального директора Honeywell International, главное содержание его работы после назначения на должность заключалось в том, чтобы восстановить утерянную способность компании к дисциплине исполнения. Придя к руководству IBM, Луи Герстнер сказал: последнее, что нужно сейчас компании – это новые стратегии. Следует сосредоточиться только на повышении эффективности.

В таблице, приведенной ниже, представлены функции, свойственные сотрудникам на различных этапах карьерного развития.

Таблица. Трансформация функций при карьерном продвижении ...

Уроки карьеры

При движении по лестнице карьеры неизбежно возникает давка: количество желающих продвинуться по вертикали явно превосходит все мыслимые возможности их пропустить наверх. Давление преследователей и конкурентов на некоторых действует стимулирующе, а некоторых может демотивировать. Не все и не сразу становились руководителями высокого ранга. Важно понять, что развитие не обязательно может иметь вертикальную составляющую своего измерения. Горизонтальные отрезки карьеры в ряде случаев – ничуть не более длинный путь наверх.

Очень редко вы замещаете вакансию без предыстории. Имеет смысл разобраться с этим, поскольку не менее значимым чем давление преследователей для вашей карьеры будет шлейф предшественника: сравнение с сильным и успешным предшественником может стимулировать амбициозные планы и новые идеи, в то время как неуспешные действия предшественника могут оказать расслабляющий эффект. В течение некоторого времени подчиненные, коллеги и руководство будут вас сравнивать с предыдущим обладателем этой должности. В стремлении превзойти и доказать свою значимость не следует огульно отказываться и от хорошо зарекомендовавших себя методов и практик. Взвешенный и конструктивный подход с четко выраженной направленностью на достижение результата в сегодняшних условиях – вот основа успешного прохождения испытания на сравнение с предшественником.

И наконец – испытание властью. Формирование авторитета происходит за счет оптимального сочетания нацеленности на результат, который достигается коллективом, и складывающимися в нем отношениями. Краткосрочные цели могут быть достигнуты в ущерб отношениям, но если думать о долгосрочной карьере – то необходимо закладывать прочный фундамент отношений партнерства и коллективизма. В рабочей обстановке этому хорошо способствуют разные формы коллективного обсуждения и принятия решений, совместное проведение значимых мероприятий (день подразделения, успешный месяц, завершение сложного проекта). Стимулирование горизонтальный связей также укрепляет чувство локтя, уменьшает разобщенность, повышает понимание общности целей и значимости собственного вклада в их достижение. Ну а вне стен офисов возможностей для усиления сплоченности хоть отбавляй.

Карьера – это тернистый и непростой путь самосовершенствования: зигзаги карьерного продвижения изобилуют взлетами и падениями. Нужно помнить, что неудача – это дарованная судьбой возможность начать снова и действовать более умно Не ошибается только тот, кто не берет на себя инициативу и ответственность за исполнение дела. Скорее всего, в мире не найдется ни одного руководителя, даже самого успешного и известного, который бы не испытывал горечь поражения хотя бы раз. Но, невзирая на это, они добрались до вершин, сделав правильные выводы из прошлых неудач.

К сожалению, не всегда изложенные выше методологические соображения принимаются руководством в расчет при планировании способов пополнения своих организаций талантливыми менеджерами. Только 3 % из опрошенных 6000 менеджеров пятидесяти крупнейших корпораций США согласились с утверждением, что талантливые сотрудники получают в их компаниях необходимую для личного развития поддержку. В каком направлении кроется источник улучшений? В конце 90-х годов прошлого столетья эксперты McKinsey провели широкомасштабное исследование по определению наиболее действенных инструментов развития менеджеров, способствующих повышению эффективности компаний. Их рекомендации приведены ниже.