22 закона управления людьми - Георгий Огарёв

Как уже не раз отмечалось, успех очень часто зависит от умения слушать, от степени проявления интереса к конкретному человеку. Подобным качеством, по мнению многих исследователей, обладал Теодор Рузвельт. Даже его слуги любили его.

Его камердинер Джеймс Амос написал о нем книгу, озаглавленную «Теодор Рузвельт – герой для собственного камердинера». В этой книге Амос рассказывает, в частности, о следующем поучительном эпизоде: однажды его жена стала расспрашивать президента о виргинской куропатке. Она никогда не видела ее, и он подробно описал ей эту птицу. Через некоторое время зазвонил телефон, жена Амоса подошла к телефону. Звонил сам Рузвельт. Он позвонил ей, по его словам, чтобы предупредить, что у нее под окном разгуливает виргинская куропатка и если женщина выглянет из окна, то сможет увидеть птицу.

Служащие не могли не любить этого человека, ведь Рузвельт постоянно обращался к ним с самыми различными вопросами, сопровождая их искренней и открытой улыбкой. Так, однажды Рузвельт зашел в Белый дом, когда президент Тафт и его жена куда-то отлучились. Поднимаясь по лестнице, он увидел посудомойку и спросил ее, печет ли она по-прежнему кукурузный хлеб. Та ответила, что иногда печет его для прислуги, но никто на верхнем этаже его не ест.

«У них плохой вкус, и я скажу президенту об этом, когда увижу его», – сказал Рузвельт. После этого посудомойка принесла ему на тарелке кусок кукурузного хлеба, и он направился в канцелярию, жуя его по дороге и здороваясь с попадавшимися на пути садовниками и рабочими.

Переделав строчки знаменитого стихотворения, можно сказать: «Ты Рузвельтом можешь и не быть, но человеком быть обязан!».

Автор многочисленных книг, пользующихся огромной популярностью у миллионов людей всего земного шара, Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» описывает следующий случай: однажды ему довелось беседовать с дамой, которая при встрече с ним воскликнула: «О, мистер Карнеги, мне так хочется, чтобы вы рассказали обо всех замечательных местах, где вы побывали, и о том, что вы видели!». Это послужило для него своеобразным сигналом.

Когда они уселись на диван, женщина сообщила Карнеги, что недавно вместе с мужем ездила в Африку. «Африка! – восхитился последний. – Как интересно! Мне всегда хотелось посетить Африку, но я так туда и не попал, если не считать суток, которые я однажды провел в Алжире. Скажите, вы были в краю крупных животных? Да? Как вам повезло! Завидую вам! Расскажите мне, пожалуйста, об Африке».

Этого рассказа, как оказалось, хватило на целых сорок пять минут. Женщина так больше и не спросила Карнеги, где он бывал и что видел. Ей уже не хотелось, чтобы он поведал ей о своих путешествиях. Все, что ей было нужно, – это заинтересованный слушатель, с которым она могла поговорить о собственной персоне. И таких людей, как отмечает Дейл Карнеги, очень и очень много.

Проявлять уважение к подчиненным, прислушиваясь к их мнению, – хорошо. Но еще лучше уметь определять, в каких именно ситуациях стоит использовать данное качество как один из способов достижения успеха при управлении коллективом.

Трудно представить, во что бы превратились «трудовые будни» руководителей, если бы они целыми днями только и делали, что принимали в своем кабинете недовольных, расстроенных или просто скучающих подчиненных, горящих желанием побеседовать с любимым шефом в спокойной и уютной обстановке. Можно предположить, что в конечном счете кабинет начальника превратился бы либо в зал заседаний, где в обеденные часы собираются любители поспорить и покритиковать (политику, экономику или погоду), либо в приемную психолога, где можно избавиться от проблем и переживаний, поделившись самым сокровенным и наболевшим с внимательным и отзывчивым начальником.

Наверняка многим подобная идея очень понравится. Однако на самом деле в ней нет ничего привлекательного. Причем не только для начальника, который от избытка «общения» с сотрудниками своей организации может пережить нервное истощение, но и для подчиненных. Последние рискуют потерять уважение и доверие своего начальника. Зная слабые стороны своих подчиненных, он может использовать их для достижения каких-либо целей, не согласующихся с целями и желаниями самих подчиненных.

Талантом собеседника отличается не тот, кто охотно говорит сам, а тот, с кем охотно говорят другие; если после беседы с вами человек доволен собой и своим остроумием – значит, он вполне доволен и вами. Люди хотят не восхищаться, а нравиться, не столько жаждут узнать что-либо новое, сколько желают произвести хорошее впечатление и вызвать всеобщий восторг; поэтому самое утонченное удовольствие для истинно хорошего собеседника заключается в том, чтобы доставлять его другим.

Жан де Лабрюйер (из «Характеров, или Нравов нынешнего века»).

И все-таки чрезмерное следование рассматриваемому закону грозит значительными неприятностями прежде всего самому начальнику, позволяющему подчиненным постоянно «использовать» начальственные уши для жалоб на судьбу, жену и т. д. и таким образом проявляющему по отношению к ним излишнюю лояльность. Важно уметь не только слушать подчиненного, демонстрируя ему уважение, умение быть справедливым и рассудительным, но и вовремя останавливать словесный поток, различать «нытиков» и тех, кто действительно нуждается в поддержке и внимании.

Начальник ни в коем случае не должен превращаться в «исповедника» для своих подчиненных, хотя в этом есть своеобразная выгода (в частности – для руководителя). Истинная мудрость заключается не столько в умении слушать, сколько в способности приводить свои мысли в соответствие с мыслями собеседниками, черпая из его слов необходимую для достижения успеха информацию и постепенно внушая свою точку зрения.

ЗАКОН 8

НЕ ВСТАВАЙ НИ НА ЧЬЮ СТОРОНУ В КОНФЛИКТАХ МЕЖДУ ПОДЧИНЕННЫМИ

Управляющий должен быть беспристрастным в решении конфликтов между подчиненными. Выслушайте аргументы двух сторон и придите к единственно правильному решению. Помните, что вы – та третья сторона, которой в цивилизованном мире отводится решение любых конфликтов.

Не каждый управляющий, не каждый руководитель фирмы, компании, большого производства знает, что конфликт между подчиненными, касающийся общего дела организации, имеет к нему самое непосредственное отношение. Поэтому такие конфликты стоит решать именно ему – главной персоне на предприятии. Только управляющий имеет полное право принимать окончательное решение в разного рода производственных спорах.

Еще ни одна, пусть даже самая престижная и удачливая, организация не избежала конфликтов. Споры и разногласия встречаются на каждом шагу. Поэтому всякому руководителю нужно быть готовым к таким конфликтам среди своих сотрудников и спокойно относиться к их появлению. Конфликты бывают крупные и серьезные, мелкие и незначительные. Но, как известно, даже из маленькой неурядицы можно раздуть большую проблему. Поэтому не стоит делать равнодушный вид, мол, сотрудники – люди взрослые, сами разберутся. Даже незначительные разногласия, которые на первый взгляд не имеют важного значения для всего предприятия, не следует оставлять без внимания и пускать их решение на самотек.

Узнав о конфликте, необходимо прислушаться, понаблюдать со стороны: может статься, что помощь руководителя действительно не нужна и неуместна. Если есть признаки того, что конфликт между сотрудниками возник не на пустом месте, то при неадекватном подходе к его решению могут возникнуть нежелательные последствия для всей организации. Не стоит тратить время на раздумья, следует сразу же подключаться и решать проблему совместными усилиями.

Главное, необходимо соблюдать следующий принцип. Когда имеет место попытка разрешить конфликт, всякому управляющему рекомендуется ни в коем случае не вставать на чью-либо сторону. Для каждого мудрого руководителя в такие моменты важно сохранять свое индивидуальное мнение, хладнокровие и беспристрастность. Ему необходимо попытаться помочь сотрудникам разобраться, самому трезво и объективно рассмотрев ситуацию. Основная задача управляющего состоит в том, чтобы найти и выявить причину конфликта и указать на нее участникам конфликта.

Ошибочным является такое поведение руководителя, когда он, наблюдая за конфликтом, сразу принимает чью-то сторону, одобряя и впоследствии защищая ее. А может быть и так, что руководитель вообще долго не может понять, в чем суть спора, кто прав, а кто виноват, не в состоянии определиться с собственным мнением и, в конце концов, просто отдаляется, предоставляя спору все больше и больше разгораться.

Естественно, ни первый, ни второй подходы начальника к конфликту не являются правильными, а главное – не оставляют за ним право слова. Ни в том, ни в другом случае управляющий не проявляет своей инициативы и выставляет себя человеком, не способным выйти из трудной ситуации, непонимающим, несведущим, тем самым понижая свою репутацию среди сотрудников.