22 закона управления людьми - Георгий Огарёв

Так, король Франции Луи Филипп III не любил подолгу разбираться в придворных спорах и старался как можно скорее их устранить. Однажды король узнал о конфликте между одним бароном и графом. Луи Филиппу доложили, что в споре два знатных дворянина упоминали королевское имя. Это сразу навлекло короля на подозрения, он приказал следить за этими людьми. И хотя королевские служаки уже давно не приносили никаких известий об этом споре, подозрение короля нарастало с каждым днем все больше и больше. Он решил, что затишье – не что иное, как признак надвигающегося заговора, цель которого – лишить короля престола и жизни. Не разбираясь в сути происходящего, Луи Филипп приказал поместить барона и графа под стражу и допросить всех, кто с ними общался в последнее время.

Таким своеобразным способом французский король избавил себя от лишних сомнений. Ему было совершенно все равно, о чем спорили придворные, он просто сделал то, что хотел сделать, не выслушивая ничьих доводов. Так просто Луи Филипп решил свою проблему, никого при этом не обидев.

Да, в те далекие времена царям и королям было многое дозволено. Совершенно другие требования предъявляются к современным руководителям, лицам, которые обладают правом управлять другими людьми.

Мудрые поступки великих людей всегда были поучительны. Так случилось с одним немецким герцогом, которому также пришлось решать один конфликт внутри собственной семьи. Он был довольно зажиточным человеком и имел большое состояние. Его герцогство занимало внушительную территорию с обширными лесами, полями, озером и прудами. У герцога было два сына от молодой и красивой жены. И вот, когда он состарился, его сыновья решили поделить между собой герцогство.

Один из сыновей упирал на то, что был старшим – первенцем, а следовательно, ему должна достаться большая часть отцовского наследства, к тому же он собирался жениться и ему необходимы были деньги. Младший сын не собирался уступать своему брату и склонялся к тому, чтобы поделить герцогство поровну. Отец узнал о споре между двумя своими сыновьями и решил, что не оставит герцогство ни одному из них.

Когда пришло время умирать, старый герцог призвал на предсмертном одре всех членов своей семьи и, к удивлению сыновей, поведал о том, что завещал все свое состояние молодой жене. При этом он произнес следующую речь: «Я знаю, вы готовы забыть о том, что вы оба – моя кровь и плоть; из-за моего состояния вы готовы забыть о братской любви и уважении друг к другу; я знаю, что еще при моей жизни вы начали ссориться и делить между собой мое состояние. Поэтому я завещаю все, что имею, моей жене – вашей матери. Она еще довольно молода, к тому же очень мудра и любит вас обоих одинаково. Ни одна мать не предавала своих детей, и я знаю, что она правильно рассудит вас и, когда придет ее черед умирать, она сделает правильный выбор. Теперь у вас будет много времени для того, чтобы помириться и понять, что даже если вы будете богаты, вы не будете счастливы до тех пор, пока не начнете ценить родственные узы, пока не осознаете, насколько важно иметь добрые и честные отношения между родными людьми».

Так старый герцог своей поучительной речью дал понять сыновьям, что отец не может выбрать между двумя сыновьями лучшего сына, так как оба они для него – родные, близкие и любимые. Речь старика приобретала для сыновей еще большее значение и оказывала на них огромное эмоциональное влияние в связи с приближением смерти. Поэтому суд отца стал для них решающим и очень важным в дальнейшей жизни.

Умение находить в любом конфликте выход и возможность дать каждой из сторон высказаться, проявить себя, умение быть лояльным и приходить к компромиссу, заключать из спора наиболее выгодное для всех решение – это очень полезные качества для каждого управляющего, для любого человека, который пытается эффективно руководить людьми.

Причины, вызывающие конфликты между сотрудниками, могут быть разными, и сами конфликты могут носить совершенно различный характер, поэтому невозможно однозначно советовать управляющему всякий раз, когда на его глазах случается конфликт, пытаться быть объективным и беспристрастным судьей. Бывают случаи, когда кто-то из сотрудников действительно прав, а другой – соответственно, нет, и здесь было бы неверно поступить так, как советует основная формулировка данного закона. Так или иначе придется вникнуть в суть конфликта и, если обнаружится, что одна из сторон имеет правильные доводы и предложения, то, по всей видимости, придется согласиться с ними.

Рано или поздно в жизни приходится выбирать между двух зол, то есть делать выбор в чью-то пользу, поневоле выдвигая кого-то вперед, а кого-то оставляя в стороне. И, если уж пришлось прибегнуть именно к такому решению конфликта, то следует сделать это максимально честно и порядочно, без нападок на неправую сторону.

В том случае, когда управляющий остается верен только себе, не принимая на веру ничью сторону, то он может навлечь на себя неприятности. Дело в том, что конфликты, которые подавляются управляющим, в которых последнее слово остается за ним, вызывают у участников противоречий недовольство подобным «самоуправством» начальника. Да, работники, привыкшие к тому, что все решения в организации принимаются только вышестоящим руководством, не имеющие возможности лишний раз высказать свое мнение, проявить свои таланты и способности, не испытывают к руководителю никаких других чувств, кроме ненависти и презрения. Управляющие-самодуры никогда не будут пользоваться почетом среди своих сотрудников, никогда не добьются от подчиненных искреннего уважения и одобрения.

Спор – это не бой, не война, не рыцарский турнир, спор – это всего лишь разговор, в котором каждый защищает свою точку зрения и пытается отстоять и доказать ее. Если умеешь хорошо доказывать, если умеешь владеть своим языком, то отстаивай свою правоту до конца, не умеешь – отступи, но не превращай спор в войну, не делай из соперника – своего врага, спор не стоит того, чтобы лишать себя чести и тем более – жизни.

Вольтер

Любой, пусть даже самый незначительный работник на предприятии желает принять участие в общем деле, хочет, чтобы учитывались его желания и ожидания, чтобы его профессиональные качества оценивались по достоинству. А где, как не в споре, сотрудник может проявить себя и одновременно заявить о своих требованиях. И если спор кончается для него «ничем», то ему просто неинтересно будет работать, так как будут отсутствовать стимулы к трудовой деятельности.

Некоторые управляющие вообще не привыкли к спорам в своем учреждении и все возникающие конфликты стараются скорее загладить, ликвидировать и отправить людей «заниматься своим делом». Такие начальники вряд ли заслуживают одобрения. Подчиненные относятся к ним холодно, стараются не вступать с ними в разговор, общаются только в силу своих служебных обязанностей. Поэтому управляющий своей склонностью к компромиссу сам сознательно навлекает на себя беду, которая выражается в недоверии к нему работников. В таких случаях есть все основания предполагать, что следующий конфликт сотрудники постараются уладить сами без чьего-либо участия.

ЗАКОН 9

БУДЬ БЛИЖЕ К КОЛЛЕКТИВУ, УЗНАЙ О ТОМ, ЧЕМ ЖИВУТ ТВОИ РАБОТНИКИ

Человек работает ради удовлетворения своих потребностей. Качество их удовлетворения влияет на рабочий процесс. Поэтому знание руководителя о том, чем живут и о чем думают его работники, – средство для эффективной работы организации.

Не секрет, что у каждого человека в жизни свои цели. Ради их осуществления он работает, общается с людьми и тем или иным способом устраивает свою жизнь. У любого индивида имеются свои интересы и пристрастия, сугубо личная жизнь вне работы. Все это самым непосредственным образом влияет на его работоспособность и поведение в коллективе.

Психологи часто говорят о том, что человеку, который хочет завоевать симпатии других людей, установить с ними теплые отношения, необходимо четко осознавать, что в этой жизни является для него важным, а что – не очень, что определяет его поведение и является причиной его поступков. И этот закон обязательно должен выполнять каждый руководитель, который хочет добиться успеха.

Как известно, лучше всего дела идут у той компании, коллектив которой слажен и связан взаимным дружелюбием, в которой интересы одного рядового работника значат достаточно, чтобы ими интересовались другие люди. Создать такой сплоченный коллектив может только соответствующий подход его руководителя.

Надо помнить о том, что, проявляя интерес к делам того или иного человека, вы делаете ему приятно. Ведь каждый человек, какую бы должность он ни занимал, хочет чувствовать себя значимым. А какое доказательство значимости может стать более весомым для рядового работника, чем искренний интерес начальника к его жизни!