22 закона управления людьми - Георгий Огарёв

Сын печально известного Петра III, российский император Павел I может быть по праву отнесен к числу самых неудачливых и нелюбимых правителей. Таким же некогда считали Бориса Годунова, с правления которого началась Великая смута.

Императора Павла за спиной звали самодуром, деспотом и неврастеником. Придворные боялись и ненавидели этого человека, в особенности – порядки, заведенные им при дворе. Блеск роскоши, кокетство, ухаживания и любовные интриги, к которым привыкли при дворе Екатерины II, оказались в «опале». Причем не столько из-за того, что Павел I отличался феноменальной умеренностью и даже некоторой скупостью во всем, что касалось внешней стороны быта (хотя проявления этой черты были нередки), сколько из-за годами сдерживаемой ненависти и обиды против матери – Екатерины II, не желавшей уступать престол своему сыну и мечтавшей передать корону внуку Александру I.

Пышность екатерининского двора сменилась торжественной тишиной, царившей в поместье нового императора. Однако подданным, в особенности придворным, эта перемена не пришлась по вкусу. Балы, фейерверки и маскарады, которые обожала Екатерина, уступили место маршам и военным парадам, едва ли не ежедневно устраиваемым Павлом I перед окнами своего дворца.

Невероятно увеличившийся набор в армию, которую новый император мечтал обучить и оснастить на австрийский манер, заставил крестьян либо пускаться в бега, либо устраивать бунты и восстания. Не меньшее недовольство внутренняя политика Павла I вызвала у дворян, особенно тех из них, которые «служили» при Екатерине II.

Именно на них обрушил свое недовольство многолетним ожиданием престола Павел, издав указ, отменивший все их привилегии и резко изменив образ жизни при дворе. Теперь в фаворе оказались люди, не отличавшиеся ни особым умом, ни тактом, ни каким-либо другими заслугами. Главное – чтобы они умели молчать, слушать и подчиняться.

Павел I, по мнению многих исследователей, отличался такой черствостью, что не способен был понять не то что подданных, даже своих детей! Он считал, что его монаршья воля является единственно приемлемой для всех, он сам вправе (и даже обязан) решать и устраивать судьбы как близких людей, так и всего народа.

Поведение крайне ограниченного, скупого, подозрительного и невоздержанного на поступки и слова, нередко даже вызывающе грубого царя (которого многие называли за глаза «солдафоном»), который не просто не желал считаться с чьими-либо интересами, но даже не представлял, что такое возможно, стало одной из причин возникновения заговора против Павла I.

Российский император был удавлен заговорщиками из числа самых высокопоставленных и знаменитых дворян того времени. Известие о его убийстве (хотя официально было объявлено, что Павел скончался от апоплексического удара) было повсеместно встречено с невероятным восторгом.

Этот печальный пример, когда правитель умирает от рук своих подданных, является далеко не единственным в истории. Достаточно вспомнить имена Цезаря, Карла IX, Александра II, чтобы убедиться в справедливости высказывания Фридриха фон Логау: «Кто власть мечом завоевал, пусть крепче держится за меч: корона – вместе с головой – подчас легко слетает с плеч!».

Калейдоскоп – как в этой детской игрушке перемешаны стекла разных форм и цветов, так и в любом коллективе собраны люди с самыми разными вкусами и увлечениями. Малыш рассматривает игрушку, пытаясь отыскать среди причудливых форм наиболее интересную. Так и руководитель внимательно следит за своими подчиненными, старательно высматривает то, как они работают, пытается рассмотреть их скрытые способности. Словно в калейдоскопе мелькают лица сотрудников, у каждого из которых есть своя личная жизнь, свои проблемы.

Однако истории известны и такие правители, которые своим отношением к подданным, неподдельным вниманием к их заботам и проблемам заслужили всеобщее уважение и любовь. Самым ярким примером такого правителя является известный своей любовью к простым людям Рузвельт, который обладал талантом находить общий язык и с министрами, и с кухарками.

Призыв говорить со своими подчиненными на одном языке может быть понят и буквально. Когда герцог Виндзорский решил поехать в Южную Америку, он начал заранее готовиться к этому событию. Он подробно изучил обычаи и нравы жителей этих стран, проникся уважением к их самобытности и верности традициям, и самый главный шаг на пути ко взаимопониманию, который он сделал, – он начал изучать испанский язык. В результате, когда он оказался в Южной Америке, то смог общаться с населением напрямую, не прибегая к услугам переводчика. Поэтому его речи имели колоссальный успех – и симпатия со стороны народа была ему обеспечена.

Эндрю Карнеги, которого звали «стальным королем», смог стать одним из богатейших людей мира. Он очень рано усвоил для себя, что успех любого предприятия зависит от всех людей, занятых в нем, какое бы положение на служебной лестнице они ни занимали. Он был одинаково внимателен и к своим компаньонам, и к рядовым работникам. Поэтому его компании процветали. Когда компания находилась под его руководством, рабочий процесс не был прерван ни одной забастовкой. Так происходило потому, что, гордый тем, что знает по именам практически всех своих рабочих, Карнеги умел дружелюбно общаться с ними и решать все вопросы в спокойной обстановке.

Достойно внимания и то, как обращался к своему повару Падеревский. Путешествуя по Америке с концертами, он всегда ездил в своем личном вагоне, в котором ужин ему готовил один и тот же повар. Любой американец фамильярно назвал бы своего слугу Джорджем, но Падеревский величал его «мистер Коппер», что приводило повара в восторг и послужило причиной его горячей привязанности к своему хозяину. А тот всего-навсего дал слуге почувствовать себя значимой личностью и показал, что он отдает дань его талантам.

Но и этот закон очень легко можно обратить себе во вред. Любое намерение, доведенное до крайности, не принесет успеха. Некоторые начальники в своем старании сблизиться с подчиненными проявляют излишнее рвение. Ни одному человеку не понравится, если кто-то, а тем более его непосредственный руководитель, начнет бесцеремонно вторгаться в его личную жизнь. Такое поведение обычно отталкивает людей и создает излишне любопытствующему репутацию человека нескромного и назойливого. Такая репутация не принесет пользы ни одному руководителю.

Очень важно помнить о том, что интерес к жизни сотрудников должен быть абсолютно искренний. Если же начальник по натуре мизантроп, то все его попытки заставить себя интересоваться другими людьми приведут только к тому, что он станет к ним относиться с еще большей неприязнью, которую не сможет скрыть никакая, даже самая любезная маска. Поэтому тем, у кого душа не лежит к близкому общению с другими людьми, лучше отказаться от этой идеи, чем ломать свой характер. Для них гораздо выгоднее будет прослыть пусть немного строгими, но сдержанными и справедливыми руководителями, нежели лицемерами.

Натурам же излишне общительным также в свою очередь стоит сдерживать свои порывы, так как нельзя не учитывать тот факт, что среди сотрудников могут оказаться люди, не расположенные к сближению с кем бы то ни было. Их склонности следует уважать и не пытаться заставить их открыться. Они не любят, чтобы им докучали вопросами об их личной жизни, так как, возможно, вообще не любят делиться своими мыслями и чувствами. Наибольшую их симпатию вызовет тот начальник, который, понимая их характер, будет принимать и уважать их такими, какие они есть.

Даже общительные люди могут заподозрить что-то неладное, если их руководитель начнет проявлять к ним повышенный интерес. Поэтому действовать в этом направлении надо очень тонко и тактично, стараясь не переступать определенных условных границ, которые всегда существуют в отношениях между людьми. Не все люди могут или любят рассказывать о своих увлечениях, некоторые просто робеют перед начальством, поэтому не надо ставить их в неловкое положение. От руководителя, который хочет знать как можно больше о своих сотрудниках, требуется все его внимание и умение подмечать мелочи, ведь именно в них, как правило, и раскрывается характер человека и они могут очень много рассказать о его интересах.

И что, наверное, является самым главным: одна из самых распространенных ошибок, которую совершают руководители, желающие сблизиться со своими подчиненными, заключается в том, что они пытаются узнать всех по очереди, не сразу. Поэтому такое поведение нередко воспринимается другими сотрудниками как выбор «любимчиков», приближенных, что отнюдь не способствует установлению здоровых отношений в коллективе.

Коллектив – это не какая-то безликая масса. Он существует как богатство индивидуальностей.