Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Эта история также подчеркивает, что даже в яростных, самоотверженных дискуссиях хорошие идеи иногда блокируются. Что является еще одним свидетельством в пользу важности признания того, что даже самые убедительные, основанные на фактах аргументы могут быть ошибочными и что «основанные на фактах» не всегда значит «правдивые». Она также подчеркивает важность пересмотра решений. Довольно часто выводы, за которые мы готовы были сражаться до конца, должны пересматриваться и снова обсуждаться.
Инициируйте дебаты, которые хотите вы
В какой-то момент возникли серьезные разногласия между главой маркетинга Netflix и главой контента, касающиеся того, что́ мы думали о наших клиентах. Они переросли в настоящую схватку, поскольку оба директора были очень решительными и каждый имел основания для своего мнения. Рид поступил прекрасно. Он организовал между ними дебаты – они сидели на сцене, на стоящих друг напротив друга стульях, перед всей руководящей командой. А по-настоящему замечательным было то, что каждый из них отстаивал позицию своего оппонента. Чтобы подготовиться к этому, им пришлось по-настоящему проникнуть в сознание друг друга.
Рид сделал подобные формальные дебаты обычной практикой для команды разработчиков продукта. Раз в месяц в кинотеатре Netflix он проводил встречу, где все сидели на лавках, по принципу форума. Он заранее просил нескольких человек подготовиться защищать разные точки зрения на проблему. Эрик Кольсон рассказывал мне: «Это были на самом деле аргументированные случаи, и мы сидели там и думали: “Да, это стоит сделать”, а потом Рид вдруг говорил: “Хорошо, такой-то и такой-то, каковы контраргументы?” А дальше мы согласно кивали уже другому человеку и думали: “Да, нам точно нужно сделать вот это!” Ты учишься тому, что на сложные вопросы никогда нельзя смотреть однобоко».
Также на этих встречах команда разбивалась на несколько маленьких групп из трех или четырех человек, чтобы обсудить подходы к проблеме и затем представить ее решения; все специалисты по обсуждаемому вопросу расходились по разным группам, чтобы чрезмерно не раскачивать мнения или не заставлять других отступать. Разбивка на небольшие группы давала множество преимуществ. Она пресекала шаблонное групповое мышление, свойственное более крупным группам, и заставляла высказываться всех, поскольку в такой маленькой группе тот, кто остается в стороне и отмалчивается, был бы уж слишком заметен. Это также позволяло людям из разных рабочих групп узнать друг друга лично, познакомиться с образом мыслей каждого. Кроме того, это помогало противодействовать опасности экспертизы. Эрик сказал по этому поводу: «Оборотная сторона экспертов – то, что они слишком много знают о текущих ограничениях. Кто-то, взглянув свежим взглядом, может обойти эти ограничения практически благодаря своему невежеству».
Один из лучших способов гарантировать, что дебаты будут отвечать высоким стандартам и останутся цивилизованными, – проводить их на виду у группы. Руководители слишком часто скрывают разногласия внутри своего круга, хотя эти различия во мнениях могли бы быть самым важным моментом для понимания со стороны тех, кто находится ниже, и взвешенной оценки этих мнений. Организация и постановка формальных дебатов моделируют проведение хороших дебатов. Конечно, для людей это может быть непросто. Часто на это тратится целый день, и всем трудно спорить перед толпой, кроме, может быть, особенно умных людей, обладающих талантом решения проблем и выстраивания фактов. Однако со временем все начинают понимать, что уходят оттуда живыми и обычно с наилучшим из возможных решений.
И еще, что может быть лучше для работника, чтобы учиться и расти, чем смотреть на дебаты и участвовать в прениях по наиболее трудным для компании вопросам – с участием лучших умов компании и наиболее квалифицированных экспертов? Это возможность показать людям, что значит мастерство, на что похожи хорошие аргументы и что требуется для презентации хорошего дела. Это также отличный способ выявить наиболее талантливых сотрудников. В «Презентации культуры Netflix» мы писали, что одно из основных качеств, которые мы искали в нанимаемых и продвигаемых вверх работниках, была способность к трезвому суждению, определяемая прежде всего как способность принимать безупречные решения в неоднозначных условиях, глубоко вникать в причины проблем, мыслить стратегически и четко формулировать свои мысли. Ничто не могло бы отточить эти навыки лучше, чем подобные открытые, энергичные дебаты. Также развивается еще одно очень нужное нам качество – смелость. Люди решаются высказаться, когда видят, что их взгляды будут услышаны и они действительно могут что-то изменить.
Стив Маклендон сделал еще одно наблюдение по поводу результатов открытых дебатов: молодые работники (эти скверные миллениалы), которых так многие менеджеры считают трудными, слетаются на эту прозрачность и возможность задавать вопросы, как бабочки на свет. Уйдя из Netflix, Стив стал сооснователем 60bB – стартапа стриминга персонализированного аудиоконтента, вместе с еще одним бывшим питомцем Netflix Джоном Чанкути и бывшим ведущим программы Planet Money на радио NPR Стивом Хенном (Steve Henn). Уйдя из Netflix в другие компании, и Стив Маклендон, и Джон Чанкути столкнулись с сопротивлением высокого руководства внедрению принятых в Netflix подходов к решению вопросов и открытым дебатам, как и другие бывшие сотрудники Netflix. (Как-то меня пригласили консультировать генерального директора компании, в которую пришли два бывших работника Netflix. Он не мог скрыть раздражения от их постоянных вопросов, кричал мне:
