Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Не позволяйте найму сотрудников превратиться в игру с числами
Если вы не проводите регулярно упражнение, где заглядываете вперед и пытаетесь представить команду, которая вам будет нужна в будущем, ваши руководители команд неизбежно окажутся втянуты в игру по перетягиванию каната, где выигрыш – люди. Вот как это обычно происходило, если исходить из моего опыта.
Глава департамента вызывал меня и предлагал одобрить прием на работу дополнительных людей, а я говорила: «Что же, составьте экономическое обоснование, и мы это обсудим». Через десять минут он был у моих дверей со словами: «Думаю, вы не понимаете. Мне нужно сейчас же поговорить о финансах, поскольку нам срочно нужны еще 15 человек в моем подразделении, или у нас ничего не получится. Они нам нужны, мы будем их требовать, и мы их получим сейчас же!» – «Хорошо, – говорила я, – отлично, еще 15 человек по 150 тысяч долларов на каждого. Это миллион долларов, которых нет в вашем бюджете. Просто проясним, что у нас нет денежного дерева, с которого мы могли бы просто сорвать миллион баксов. Нам придется забрать их у какой-то другой команды. Вы просите десятерых человек, когда на самом деле вам нужны трое?» Не могу сказать вам, сколько раз я возвращалась к первоначальным планам и обнаруживала, что бюджет запрашивался на 10–15 % больше, чем получался в итоге. Это с одной стороны.
С другой стороны, здесь существует проблема необходимости найма людей в сильной спешке, поскольку вы испытываете недостаток в них прямо сейчас. Мне всегда приходилось говорить нанимающим персонал менеджерам: «Давайте посмотрим на всех, кого вы взяли на работу в прошлом году. Вы приводили 20 человек в квартал, и пятеро из них оказывались не на своем месте, поскольку вы слишком торопились при приеме». В другой раз они бывали очень придирчивы, но не был создан источник потенциальных кандидатов, так что мы не могли найти вовремя достаточно подходящих людей, из-за чего приходилось задерживать проект. Выработка умения нанимать отличных сотрудников – огромное конкурентное преимущество.
Не ждите, что ваша сегодняшняя команда может быть и вашей завтрашней командой
Еще одна ошибка, которую я видела при построении команды, – исходить из того, что нынешние сотрудники будут способны вырасти до обязанностей, которые нужно будет выполнять в будущем. Это особенно острая проблема для стартапов, поскольку основатели часто чувствуют сильную привязанность к ранней команде. Консультируя основателей стартапов, я часто должна говорить им, что многие из их людей не будут компетентны в новом мировом порядке, куда они направляются, значительно разрастаясь. Обычно они отвечают: «Но они мне нравятся, они много работают, и они действительно замечательные!» Но вопрос вот в чем: смогут ли они справляться с работой в новом масштабе? Нужны ли они будут вам завтра для выполнения той же работы, что они делают сегодня? Какие у вас на них планы?
Эта проблема более остро стоит для стартапов, но происходит это и во всех прочих компаниях, независимо от их зрелости. Со скоростью сегодняшних бизнес-инноваций никто не может позволить себе делать такие ошибки.
Я выучила этот урок на своем горьком опыте в Netflix. Когда мы внезапно осознали, что через год нам понадобятся мощности для работы с трафиком, эквивалентным трети всего интернет-трафика в США на тот момент, мы должны были начать немедленно формулировать новый план для увеличения емкости наших данных.
Сразу после той встречи наш глава продукта сказал мне, что нам надо немедленно поговорить с IT об устройстве облачного сервиса. Ребята из IT сказали: «Почему бы вам не пойти заняться чем-нибудь, а мы сделаем вам облако? Мы можем это сделать». Я ответила: «Честно говоря, если кто-то и мог бы это сделать, это были бы вы, ребята, но и вы не сможете сделать этого за девять месяцев».
Признание того, что для нужной команды значили временные ограничения, было крайне важно. Это стало предметом горячих дискуссий в компании, и мы быстро поняли, что нам понадобится команда по данным, значительно отличающаяся от существовавшей. Но было прекрасно, что я могла сказать: «Все в порядке, у нас от шести до девяти месяцев, чтобы сообразить, что делать». И мы сообразили. Мы приняли людей с фантастическим опытом в облачных операциях и заключили сделку с Amazon Cloud Services вместо того, чтобы строить свою собственную систему.
Согласно моему опыту, один из самых главных вопросов, который регулярно должны задавать бизнес-лидеры: «Мы ограничены командой, которая у нас есть, поскольку она не такая, какая должна быть?»
Быстрая перемотка на шесть месяцев
Со временем я разработала метод решения этого вопроса, которым и делюсь со всеми командами, что обращаются за консультацией. Представьте, что через шесть месяцев у вас есть самая замечательная команда из всех, что вы когда-либо собирали, и вы говорите себе: «Ух ты, эти ребята прекрасны! Поверить не могу, что они творят». (Я говорю про шесть месяцев от настоящего момента, поскольку это примерно тот срок, на который можно заглянуть вперед в сегодняшнем бизнесе.)
Во-первых, запишите, что будет делать команда в следующие шесть месяцев, начиная с сегодняшнего дня, из того, что еще не сделано. Используйте любые показатели, какие хотите. Вы можете сказать, что сделаете доход на Х долларов больше, программное обеспечение без багов, вы закрываете продажи за четыре дня, что бы это ни значило. Прокрутите этот фильм у себя в голове. Представьте, как идете по компании, где удивительные люди делают удивительные вещи. Может быть, они работают над прототипом большого нового продукта? Может быть, вы идете по своему новому, сияющему складу, и люди суетятся вокруг, отгружая в два раза больше продуктов, используя новейшие умные технологии? А теперь, что еще более важно, подумайте о том, что делается там по-другому, не так, как делается сейчас. У работников больше встреч или меньше? Они проводят большие шумные дебаты? Они быстрее принимают решения? Кто принимает решения? Кто нет? Большее число людей работает тихо, склонив головы, в своих небольших отсеках или как сумасшедшие чертят что-то повсюду на досках, разделившись на небольшие группы? Они больше взаимодействуют и делят функции? Больше сотрудничают в решении проблем? Когда я выполняю это упражнение с клиентами, я прошу их закрыть глаза и как будто увидеть происходящее в их компании.
Потом я говорю: «Хорошо, что должны уметь люди, чтобы все эти изменения произошли?» Может быть, для этого просто нужно высказываться, иметь аргументы
