Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Очень важно ценить и признавать главнейшие элементы первоначального успеха компании, и очень актуально придерживаться их, когда компания растет и адаптируется. Однако ностальгия, являющаяся источником сопротивления переменам, будет подпитывать недовольство и часто негативно влиять на рост. В ранние времена Netflix один инженер, работавший в компании едва ли не с начала ее основания, сказал мне: «Знаете, все уже не так, как когда мы все собирались на парковке и каждый мог внести свой вклад в продукт, – теперь люди не знают имен друг друга. Компания становится по-настоящему большой, и я не думаю, что менеджмент понимает, насколько все изменилось». Я входила в тот самый менеджмент и, конечно, заверила его, что мы всё понимаем. Этими наблюдениями он делился со мной несколько раз, и поскольку я видела, как его огорчают перемены, то спросила его: «Вы знаете, почему все меняется?» – на что он задал мне встречный вопрос: «Почему?» Я сказала: «Потому что мы успешны! Знаете, чем мы хотим быть однажды? Мы хотим быть глобальной корпорацией!» Эти слова всегда шокируют закоренелых стартаповских парней. Часто для людей, которые в определенный момент отлично вписывались в организации и любили свою работу в них, наилучшим выбором будет уход в новую организацию с похожим набором требований и похожей средой. Я сказала тому инженеру: «Все в порядке. Вы не обязаны быть частью этого. Возможно, вы будете чувствовать себя лучше в компании из 50 человек. Может быть, именно там вы сможете радоваться жизни».
Применение такого подхода к построению команды в Netflix означало, что я должна была создать новый подход к найму, когда мы будем иметь надежный источник одаренных людей. Во всей компании мы должны были создать отличные возможности для приема сотрудников, и мы это сделали.
Коротко
Чтобы оставаться динамичными и двигаться со скоростью перемен, нанимайте сейчас людей, что будут нужны вам в будущем.
Чтобы иметь высокие результаты, регулярно находите время заглянуть в будущее и подумать, как должен выглядеть ваш бизнес через шесть месяцев от сегодняшнего дня. Прокручивайте это кино в своей голове, воображайте, как работают люди, имея определенные навыки и инструменты. А затем начинайте немедленно предпринимать изменения, необходимые для создания этого будущего.
Не обязательно большее количество людей делает больше работы или делает ее лучше; иногда лучше иметь меньше людей, обладающих лучшими навыками и показывающих высокие результаты.
Успешные спортивные команды – лучшая модель для менеджеров: они постоянно ищут новые таланты и пересматривают текущий состав. Вы строите команду, а не создаете семью.
Некоторые члены вашей команды могут быть просто не способны вырасти в высокорезультативных сотрудников будущего, к которому вы стремитесь. Инвестировать в них – не задача бизнеса, задача бизнеса – развивать продукт и рынки.
Развивайте и продвигайте нынешних сотрудников компании, когда это благотворно для результата. Если нанять извне кажется более уместным, делайте это не сомневаясь.
Отвечать за собственное развитие должны сами люди, это гарантирует оптимальный рост как самим людям, так и компаниям.
Вопросы, над которыми стоит задуматься
Вы регулярно оценивали навыки членов своей команды с точки зрения возможностей и квалификации, которые вам потребуются через полгода-год?
Есть ли какие-то виды деятельности – такие как программирование и работа с роботами, межотраслевое сотрудничество, отслеживание и пересмотр клиентского опыта, – в которых, как вам кажется, в будущем вашей команде потребуется участие опытных специалистов?
Увеличилась бы в значительной мере производительность вашей команды, если бы вы добавили в нее одного или нескольких новых высокоэффективных сотрудников, даже если бы оплата труда этих специалистов потребовала сократить общую численность штата?
Какие возможности вы видите на горизонте из тех, что ваша команда могла бы накапливать уже сегодня, если бы вы добавили в нее новые таланты? Возможно, это новая технология, которая позволила бы вам предложить новый или лучший продукт. А может быть, конкурент, который оставляет часть рынка, или то, что развивается новый рынок сбыта?
В каких областях ваша команда или компания находится в авангарде инноваций, чему положили начало усилия ведущих специалистов, и в каких вы находитесь в отстающей позиции или скоро окажетесь в ней, если не примете на работу новых сотрудников?
Сколько времени вы тратите на развитие навыков команды и удовлетворены ли вы тем, как быстро люди набирают нужную вам скорость?
Глава шестая
Кто-то по-настоящему умен на любой должности
Пусть на каждой позиции будут правильные люди
В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки. Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, главным образом, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден. И, наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.
Как-то Джон Чанкути, один из наших лучших специалистов по набору персонала, сказал мне: «Знание о том, когда людям пора уйти, идет рука об руку с пониманием того, когда пора подключить эффективных работников с нужными навыками. Это две стороны одной медали. Если ты не особенно хорош в поиске талантливых людей, то тебе не будет вполне комфортно отпускать людей. Ты никогда не будешь хорош в одном без другого и никогда не будешь успешен в построении высокорезультативной команды». Этот подход позволил нам динамично и упреждающе создавать команды, нужные нам для продвижения к поставленным целям, и помог не увязнуть в трясине с устаревшими и не способными к эволюции командами.
Джон полностью принял нашу философию управления талантами и ввел ее в свои начинания после того, как покинул Netflix, например занялся созданием команды Coursera и набором персонала в 60dB, который он ведет сейчас. Он написал прекрасный текст для First
