Нация фастфуда - Эрик Шлоссер

Готовность Рэя Крока сохранять терпение, помимо прочих его достоинств, позволила ему добиться успеха. Другие ресторанные сети требовали больших авансовых вложений, распродавали права на крупные территории и зарабатывали деньги, реализуя продукты непосредственно франшизам. Крок не стремился наживаться, изначальная стоимость франшизы McDonald’s составляла всего 950 долл. Он был заинтересован в самой продаже, а не в финансовой стороне. Ему больше хотелось расширить McDonald’s, чем делать быстрые деньги. Безусловно, в конце 1950-х франшизы McDonald’s подчас зарабатывали больше денег, чем основатель компании249.

Продав многие из своих первых франшиз членам своего загородного клуба, Крок решил искать людей, которые могли бы управлять собственными ресторанами, а не состоятельных бизнесменов, которые рассматривали McDonald’s как еще один способ вложений. Обладая харизматическими качествами лидера, Крок призывал людей отказаться от старой жизни и полностью посвятить себя McDonald’s. Проверяя заинтересованность потенциальных покупателей франшизы, Крок часто предлагал им ресторан вдалеке от дома и запрещал им совмещать эту деятельность с другим бизнесом. С новыми франшизами они должны были начать жизнь заново, управляя только одним рестораном. Однако при всех своих диктаторских замашках Крок прислушивался к мнению и жалобам франчайзи. Между прочим, авторами таких нововведений, как Рональд Макдональд, «Бигмак», «Эгг макмаффин» и сэндвич «Филе-о-фиш», были владельцы франшиз. Крок был вдохновителем и покровителем, который искал людей со «здравым смыслом»250, «интуицией и выносливостью»251, «любовью к трудностям». Добившись успеха во франчайзинге, он отмечал, что не требует «особых способностей или интеллекта». От владельцев франшиз Кроку прежде всего нужны были преданность и искренняя вера в свое дело. В ответ он обещал сделать их богатыми.

Пока Крок разъезжал по стране, рассказывая о своей компании и продавая новые франшизы, Гарри Соннеборн разработал остроумную стратегию финансового успеха и большего контроля над покупателями франшиз. Вместо того чтобы взимать большие суммы за франшизу или продавать продукты, McDonald’s стала арендодателем почти всех франчайзи в стране. Она приобретала недвижимость и сдавала ее почти с 40%-ной надбавкой. Неподчинение McDonald’s стало равносильным нарушению условий аренды, т. е. поведению, которое могло привести к расторжению соглашения. Дополнительные выплаты исчислялись из ежегодного дохода ресторанов. Новая стратегия франчайзинга стала чрезвычайно прибыльной для корпорации. «Рестораны — не главный наш бизнес252, — сказал однажды Соннеборн группе инвесторов Уолл-стрит, высказывая свое лишенное сантиментов отношение к McDonald’s, которое Крок никогда не одобрял. — Наш бизнес — недвижимость. Единственная причина, по которой мы продаем гамбургеры по 15 центов, — они приносят доход нашим арендаторам, а те платят нам ренту».

В 1960-е и 1970-е McDonald’s походила на компанию Microsoft 90-х, создавая множество новых миллионеров. В тяжелый период, когда у корпорации было плохо с деньгами, Крок платил своей секретарше акциями. Позже 10% доля акций в McDonald’s позволила Джун Мартино уволиться и жить в комфортабельном особняке на берегу океана в Палм-Бич. Состояние, которое получила секретарша Крока, значительно превышало капиталы братьев Макдональдов, которые отказались от своих претензий на 0,5% ежегодного дохода сети в 1961 г. После уплаты налогов от продажи у братьев Ричарда и Мака осталось около 1 млн долл. на каждого. Стоило ли братьям продавать компанию Рэю Кроку, вместо того чтобы продолжать получать проценты с прибыли? В конце прошлого века эти прибыли составляли более 180 млн долл. в год253.

Отношения Крока с Макдональдами с самого начала были бурными. Крок был глубоко возмущен тем, что вся тяжелая работа ложилась на его плечи: дескать, он работает, как раб на галерах, а они снимают сливки254. Его первое соглашение с Макдональдами давало им законное право блокировать любые изменения в системе управлении сетями ресторанов. Вплоть до 1960 г. братья сохраняли полную власть над ресторанами, которые носили их имя, что крайне возмущало Крока. Ему пришлось взять в долг 2,7 млн долл., чтобы выкупить McDonald’s, а Соннеборн обеспечил финансирование сделки небольшой группой корпоративных инвесторов Принстонского университета. При определении условий сделки братья Макдональды настояли на сохранении за собой своего ресторана в Сан-Бернардино — городе, который стал местом рождения сети. Однако Крок не без гордости рассказывал о том, что он открыл McDonald’s через дорогу от того заведения, которое они переименовали в The Big M. И вскоре вытеснил их из бизнеса255.

Грандиозный успех McDonald’s породил подражателей не только в сфере фастфуда, но и в экономике розничной торговли по всей Америке. Франчайзинг оказался выгодным средством создания новых компаний во всех отраслях — от торговли запчастями для автомобилей (Meineke Discount Mufflers) до распространения программ по снижению и контролю веса (Jenny Craig International). Некоторые сети разрослись за счет франшиз, другие — с помощью торговых точек во владении компании. В результате корпорация McDonald’s извлекла пользу и из того, и из другого. В долгосрочной перспективе такой тип финансирования способствовал росту компании в гораздо меньшей мере, чем другие аспекты бизнеса McDonald’s, например простота, единообразие и способность воспроизводить внешний вид в любом месте. В 1969 г. Дональд и Дорис Фишеры решили открыть магазин в Сан-Франциско и продавать джинсы по тому же методу, по которому McDonald’s, Burger King и KFC продавали еду. Они ориентировались на молодых потребителей и выбирали название, которое могло бы обращаться к подростковой контркультуре и «конфликту поколений» (generation gap). Через 30 лет компании принадлежали более 1700 магазинов Gap, GapKids и Babygap в США. Помимо прочего, корпорация Gap изменила представления о детских товарах, приспосабливая взрослую моду к детской и даже младенческой одежде.

По мере того как по всей стране открывались франшизы и сетевые торговые точки, поход по магазинам стал больше походить на прогулку по проходу супермаркета. Вместо того чтобы вытаскивать что-то с полки, вы выезжаете на дорогу. Различимая архитектура торговой сети превращается в своеобразную упаковку, авторское право на которую строго защищено законом, как дизайн коробочки для мыла256. Корпорация McDonald’s проложила путь к стандартизации торгового пространства страны, контролируя внешний и внутренний вид своих ресторанов. В конце 1960-х она начала сносить рестораны, спроектированные Ричардом Макдональдом: строения с золотыми арками под крышей. Новые рестораны были с кирпичными стенами и мансардными крышами. Тревожась о том, как потребители могут воспринять резкие перемены, корпорация обратилась за помощью к Льюису Ческину — знаменитому психологу и специалисту по дизайну. Он был против полного отказа от золотых арок, заявляя, что они заметно влияют на бессознательное восприятие потребителей. По мнению Ческина, золотые арки напоминают женскую грудь — «грудь матери McDonald’s»257. Разве можно отказаться от образа такого вселенского масштаба, не говоря уже о всеамериканском символе? И компания, последовав совету Ческина, оставила золотые арки в виде буквы «М» от McDonald’s.

Свободное предпринимательство с федеральными кредитами

Чтобы стать владельцем франшизы Burger King или Carl’s Jr., в начале нового века приходилось платить 1,5 млн долл., а чтобы открыть ресторан McDonald’s — около трети этой суммы (поскольку компания владеет недвижимостью или арендует ее). Франшиза от менее известных сетей, например Augie’s, Buddy’s Bar-B-Q, Happy Joe’s Pizza & Ice Cream Parlor, the Chicken Shack, Gumby Pizza, Hot Dog on a Stick или Tippy’s Taco House, могла обойтись в 50 тыс. долл. Одни покупатели чаще выбирают франшизы крупных компаний, чтобы чувствовать себя более защищенными, другие предпочитают вкладывать средства в небольшие новые группы в надежде, что они вырастут до размеров McDonald’s.

Приверженцы франчайзинга давно ратуют за него как за самый безопасный способ начать свой бизнес. Международная ассоциация франчайзинга (International Franchise Association, IFA), которую поддерживают крупные сети, годами публиковала исследования, доказывавшие, что владельцы франшиз успешнее, чем независимые бизнесмены. В рамках опроса, проведенного IFA в 1998 г., 92% пользователей франшиз ответили, что они «успешны»258. Опрос проводился с ограниченной выборкой: только с теми, кто по-прежнему занимается бизнесом. Предпринимателей, которые обанкротились, никогда не спрашивали, ощущают ли они себя «успешными». Тимоти Бейтс, профессор экономики Университета Уэйна, уверен, что Ассоциация франчайзинга существенно преувеличивает прибыли от франчайзинга. Исследование, проведенное Бейтсом для федерального кредитного агентства, показало, что в течение 4–5 лет после открытия 38,1% новых франшиз терпят неудачу259. Количество провалов нового независимого бизнеса за такой же период было на 6,2% ниже. По данным другого исследования, 75% американских компаний, которые начали продавать франшизы в 1983 г., вышли из бизнеса к 1993 г.260 «Короче говоря, путь к самостоятельному бизнесу через франшизы чреват большим риском банкротства и более низкими прибылями, чем ведение своего независимого дела», — утверждает Бейтс261.