Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

• Не связано ли узкое место с множественными передачами ответственности между группами?

• Является ли узкое место следствием внутреннего или внешнего ограничения? Что является ограничением: доступные ресурсы, бизнес-правила, зависимость от других процессов?

• Не приводят ли к появлению узких мест лишние участники процесса или барьеры между подразделениями?

4.6.9. Вариации

Вариации – это плохо для любой системы массового обслуживания, а особенно для производства. Вариации неизбежно замедляют процесс, что требует больших ресурсов. Если вариации обусловлены природой бизнеса, то ищите места, где часть вариаций можно устранить и за счет этого уменьшить полное время цикла процесса. Возможные вопросы для обсуждения таковы.

• Какая степень вариации допустима?

• Являются ли вариации необходимыми или желательными?

• В каких точках вариации наиболее вероятны? Можно ли их устранить и если да, то как?

• Поможет ли автоматизация устранить вариации?

4.6.10. Затраты

Знание стоимости выполнения процесса помогает команде правильно назначить приоритет процессам, заслуживающим первоочередного рассмотрения. Некоторые возможные темы для обсуждения таковы.

• Какова полная стоимость процесса с учетом частоты и обстоятельств его выполнения?

• Соответствует ли стоимость лучшим отраслевым стандартам?

• Можно ли уменьшить затраты за счет автоматизации или технологических усовершенствований? Если да, то каким образом и насколько?

• Насколько каждая из имеющихся возможностей снизить затраты повлияет на реализацию и на операционную прибыль?

4.6.11. Вовлечение персонала

Процессы включают автоматические действия и действия, выполняемые людьми. Автоматические действия обычно выполняются стабильно, а когда случается сбой, можно найти его причину и исправить. Действия, выполняемые реальными людьми, более сложны, так как они включают суждения и навыки, которые не могут быть автоматизированы. Люди не всегда выполняют одну и ту же задачу одним и тем же способом. Недостаточную зрелость процессов или управления процессами люди компенсируют, прибегая к недокументированным и неочевидным методам в индивидуальном порядке.

Эту важную часть анализа помогут направить в правильное русло следующие вопросы:

• Насколько большие вариации привносит человеческий фактор? Является ли вариация желательной? Допустимой? Можно ли действие автоматизировать? Что бы это дало процессу? Как бы это сказалось на сотруднике и на культуре организации?

• Насколько сложна задача? Какой требуется набор навыков? Насколько обучены для выполнения задачи исполнители?

• Как во время выполнения задачи исполнители реагируют на внешние события?

• Как исполнитель определяет, что задача выполнена хорошо? Какие механизмы обратной связи способны его направить? Что дает исполнителю эта обратная связь – что он может изменить, обладая этой информацией?

• Знает ли исполнитель место задачи в процессе и какое влияние она оказывает вниз по потоку работ? Знает ли он, что происходит до начала задачи? Как исполнитель справляется с вариациями на входе задачи?

• Каким объемом информации располагает исполнитель при выполнении задачи? Достаточно ли ее?

• Есть ли признаки того, что процессы не являются прозрачными, понятными и повторяющимися, а выполняются по обстоятельствам? Например, часто ли приходится прибегать к героизму или вмешательству, чтобы обеспечить выполнение важной работы? Бывает ли так, что люди, роли которых выглядят похоже, выполняют разную работу или выполняют схожую работу по-разному?

4.6.12. Контрольные точки процесса

Контрольные точки процесса[83] устанавливаются для обеспечения соблюдения юридических, регулирующих или финансовых ограничений или обязательств. Необходимо различать контрольную точку и процедуру контроля: первая определяет способ контроля, а второй – шаги для реализации контроля. Например, требование получения подписи – это контрольная точка процесса, а действие, которое должно быть выполнено для получения подписи, – это процедура контроля. Следующие вопросы помогут понять, что собой представляют существующие контрольные точки процесса:

• Есть ли какие-либо требования законодательства или регулятора, соответствие которым надо контролировать в данном процессе?

• Оказывает ли процесс воздействие на окружающую среду, и если да, то надо ли его контролировать?

• Каким правительственным органам или органам регулирования подотчетен процесс и нужно ли им сообщать об изменении процесса?

• Какие существуют компетенции и роли, относящиеся к контролю за процессом?

• Хорошо ли задокументированы и усвоены структуры и процедуры, относящиеся к контролю за процессом? Подкрепляется ли контроль за процессом обучением и сертификацией?

• Обеспечивает ли структура административной подчиненности независимость налаживания качественного контроля за процессом от выполнения процедур контроля?

4.6.13. Прочие факторы

Перечисленные выше вопросы должны инициировать обсуждение процесса. В ходе анализа естественным образом возникнут и другие темы, которым также следует уделить внимание. С другой стороны, какие-то из рассмотренных выше тем могут не иметь отношения к анализируемому процессу. Ключевой вывод, который следует запомнить, – полное и всестороннее понимание процесса дает только анализ, охватывающий множество методов и аспектов.

4.7. Сбор информации

Следующий шаг анализа – собрать как можно больше релевантной информации о процессе и бизнес-среде, в том числе следующую.

• Стратегическая информация о компании – долгосрочная стратегия, рынки, угрозы, возможности и т. д.

• Сравнение эффективности компании с ее конкурентами или с показателями смежных отраслей.

• Основания для проведения анализа процесса и кто его заказал.

• Место процесса в организации.

• Люди, которые должны участвовать в проекте анализа процесса.

Эта информация может быть получена с помощью таких методов, как:

• интервью с людьми, вовлеченными в процесс;

• изучение записей/транзакций процесса (эти данные могут как подтвердить информацию, полученную в ходе интервью, так и разойтись с ней);

• наблюдение за тем, как фактически выполняется процесс на всем его протяжении;

• аудиторские отчеты, показывающие существующие в организации точки контроля.

Важный метод сбора информации и подготовки к анализу процесса – опрос тех, кто выполняет действия или как-то еще связан с процессом: владельцев процесса, внутренних или внешних (поставщики, клиенты, партнеры) заинтересованных сторон и тех, выполняет работу в самом процессе, или подает что-то на вход процесса, или пользуется выходами процесса. Интервью могут проводиться лично или заочно, по телефону или электронной почте. Как правило, личный разговор более эффективен, так как способствует более открытому обсуждению. Эффективным методом является также групповое обсуждение с участием фасилитатора.

Следующий важный метод сбора информации, близкий к интервьюированию, – наблюдение за ходом процесса либо по отчетам и системным журналам операций, либо прямым наблюдением за тем, как человек взаимодействует с процессом. Это помогает понять, что фактически делает процесс.

У аналитика, наблюдающего за процессом, часто возникают новые вопросы, требующие дополнительной информации и дополнительных интервью. Это совершенно нормально – интервью уместны на любой стадии анализа процесса.

Начните с любой имеющейся документации или записей о процессе – инструкций, разработанных при создании процесса, аудиторских или системных журналов, процессных диаграмм и т. п. Если эта информация недоступна, аналитик может запросить письменные описания процесса у ключевых заинтересованных лиц и участников процесса.

4.7.1. Анализ бизнес-среды

Полное понимание процесса невозможно без понимания бизнеса и бизнес-среды. Анализ бизнес-среды включает изучение рынка компании, воздействующих на компанию внешних факторов, демографических характеристик клиентов и их потребностей, бизнес-стратегии, поставщиков и изменений в работе, происходящих по требованиям заказчиков.

Как бизнес-среда меняется с течением времени, так и процессы организации должны меняться. Информация об изменениях среды, произошедших с момента создания процесса, поможет разобраться в причинах неудовлетворительной работы процесса и понять, как его надо изменить.