Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

• Прогноз эффективности будущей схемы процесса в различных ситуациях (при изменении числа транзакций в единицу времени, числа исполнителей и т. п.).

• Определение факторов, сильнее всего влияющих на эффективность процесса.

• Сравнение эффективности различных вариантов процесса в одних и тех же условиях.

3.8.2. Средства имитационного моделирования

Имитационное моделирование может проводиться вручную или с помощью программного обеспечения как часть проекта процессного усовершенствования, перепроектирования или реинжиниринга. Некоторые организации создают для этой цели «процессные лаборатории» из небольшого числа специалистов из разных подразделений, которые исполняют процесс вручную по схеме «как есть» или «как будет».

Процессная лаборатория позволяет выявить бизнес-исключения и точки передачи ответственности, а также информационные связи между задачами, функциональными областями, группами сотрудников и системами. Некоторые организации требуют проведения успешных лабораторных испытаний в качестве условия внедрения процесса в опытную или промышленную эксплуатацию.

3.8.3. Технологии имитационного моделирования и анализа нагрузки

Некоторые средства имитационного моделирования позволяют проводить анализ нагрузки – например, оценивать время цикла, затраты ресурсов и выявлять узкие места при пиковом, среднем и минимальном числе обрабатываемых в единицу времени транзакций. Результатом имитационного моделирования являются данные, которые можно использовать, например, для анализа использования ресурсов, времени и денег или для статистического анализа.

Некоторые средства имитационного моделирования имеют встроенную анимацию, с помощью которой можно визуально обнаружить явления, которые затруднительно заметить, изучая данные традиционными способами.

Имитационное моделирование рассматривается также в разделах 5.9 и 6.13.

3.9. Ключевые понятия

• Являются упрощенным представлением действий.

• Служат средством отображения различных аспектов бизнес-процесса.

• Применяются для описания, анализа и проектирования процессов.

• Полезны в качестве документа для целей обсуждения, обучения и координации; проектирования и составления требований; в качестве инструмента анализа.

• Могут отражать текущее («как есть») состояние процесса, одно или несколько предложений по изменению и финальное состояние «как будет».

• Могут требовать проверки правильности посредством имитационного моделирования.

• Процессная модель может содержать несколько уровней и отражать различные точки зрения на бизнес-процесс, отличающиеся рамками и степенью детализации, целевой аудиторией и назначением.

• Например, процессная модель может отражать точки зрения: организации в целом, бизнес-процесса, операции (потока работ).

• Каждой точке зрения соответствует свой оптимальный тип модели и уровень детализации.

• Существует множество различных нотаций и методов моделирования.

• Выбор нотации моделирования должен соответствовать потребностям и задачам текущего и последующих этапов проекта.

• Некоторые нотации более универсальны, чем другие, и способны удовлетворить широкий спектр потребностей моделирования.

• Иногда целям проекта лучше соответствует не какая-то одна нотация, а комбинация нескольких.

• Если проект должен соответствовать определенному фреймворку, то определите требования в этой части на ранней стадии.

• Существуют доступные референтные модели, способные помочь разработке процессных моделей в определенных областях.

• Приступая к проекту моделирования, команда может выбрать подход «сверху вниз», «снизу вверх» или «от середины», в зависимости от предпочтений и требований проекта.

• Процедуры сбора информации сильно варьируются от проекта к проекту и могут включать произвольные комбинации наблюдений, интервью, опросов, очных или онлайновых совещаний.

• К участию в проекте моделирования могут привлекаться эксперты по стратегии, руководители, эксперты предметной области и аналитики различной специализации. Внедрение процесса часто требует профессиональных навыков в области управления изменениями.

Глава 4

Анализ процессов

Вступительное слово: Элис Олдинг (Elise Olding), Gartner Inc.

Анализ процессов – это гораздо больше, чем просто блок-схемы. Анализ процессов включает разные уровни – от концептуальной схемы организации на одной страничке до подробных инструкций исполнителям.

На концептуальном уровне это мощный визуальный метод, позволяющий выявить существующие в организации системные разрывы. С его помощью можно побудить высшее руководство взглянуть на процессы по-новому – как на способ принятия решения о приоритетах – и вывести обсуждение на уровень стратегии. Анализ процессов на тактическом уровне – это способ минимизировать затраты, стандартизировать выполнение работ и внести вклад в повышение производительности повседневной работы.

Между этими полюсами располагается множество методов анализа, нацеленных на повышение эффективности неструктурированной работы и коллективной работы – такие как анализ социальных сетей[77], анализ матриц принятия решений или наблюдение за тем, как выполняется работа[78]. Это часто упускается из виду, из-за чего бытует мнение, что анализ процессов – это нечто относящееся к уровню исполнителей. Мы должны об этом говорить, чтобы поднять анализ процессов на уровень руководства.

Анализ процессов – это средство достижения цели, но не сама цель! Итогом работы должно быть создание ценности для организации. Одна из самых распространенных ошибок – останавливаться на анализе «как есть» слишком надолго, документируя каждую подробность. Я сталкивалась с организациями, у которых модели процессов заполняли комнаты от пола до потолка, а их бизнес-партнеры не желали эти схемы рассматривать. И не удивительно! Их изучение заняло бы несколько недель; даже я была ошарашена объемом.

Я задала несколько простых вопросов: «Какие проблемы вы обнаружили? Исходные значения каких показателей вы зафиксировали? Какие тенденции или вопросы стали очевидными в результате этой работы? Какие рекомендации по быстрым улучшениям вы выработали?» К сожалению, убедительных ответов на эти вопросы не было. Организация сбилась с пути и забыла, в чем заключается цель: в ценности для бизнеса.

В то же время эффективный анализ процессов может сослужить хорошую службу. Например, компания столкнулась с необходимостью либо быстро выделить подразделение в самостоятельную организацию, либо рисковать потерять огромные инвестиции с вероятными фатальными последствиями. Руководство компании предвидело, что понимание процессов и их описания будут полезны; они использовали описания ролей, обязанностей и взаимодействия функций в повседневной работе. Отталкиваясь от этой информации, они смогли быстро провести анализ процессов, определить необходимые действия и приступить к внедрению процессов «как будет». У них получилось, и они получили инвестиции, тем самым создав очевидную ценность для бизнеса.

На каком бы уровне вы ни проводили анализ, от оценки возможностей предприятия до подробного анализа «как есть», не упускайте из виду ценность для бизнеса. Всегда спрашивайте себя: «Окупится ли дальнейшая работа?» Помните о создании ценности для бизнеса и используйте методы, адекватные поставленной задаче. Постоянно думайте о том, целесообразно ли продолжать анализ, углубляясь в подробности дальше.

Многие методы относятся к мейнстриму и, вероятно, являются частью вашего арсенала. Некоторые, такие как анализ социальных сетей или анализ организационных сетей, только формируются. Другие, такие как наблюдение за тем, как выполняется работа, используются недостаточно. Я хотела бы призвать вас исследовать весь спектр методов анализа процессов, научиться свободно ими пользоваться и понимать, где их применять.

4.0. Введение

Первый шаг описания нового процесса или обновления описания существующего – это единое понимание текущего состояния процесса и того, насколько он отвечает целям бизнеса. Такое единое понимание должен дать анализ процессов.

В этой главе мы сначала рассмотрим, зачем нужно анализировать процесс и кто должен участвовать в анализе. Затем мы подробно обсудим конкретику анализа процессов, а также имеющиеся методы, средства и методологии. В завершение мы рассмотрим рекомендуемые подходы и таким образом охватим все составляющие успешного анализа процессов.