Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд

если думают, что с ними обошлись несправедливо. Но не потому, что к ним не применили план по улучшению показателей. Обычно причина в том, что им не сказали в нужный момент правду об их работе и о том, насколько они для нее подходят. Я обнаружила, что если люди настолько злы, что готовы идти в суд, то где-то раньше была точка, в которой кто-то должен был сказать им: «Ты знаешь, ты ведешь себя, как болван! Ты сводишь нас с ума! Мы не хотим больше терпеть тебя тут, если ты продолжишь так обращаться с людьми». Или, если ситуация была такова, что будущее выглядело совсем не таким, каким обернулось в настоящем, никто не сказал: «Я хочу, чтобы ты знал, через шесть месяцев успех будет выглядеть именно так. Это очень отличается от того, что мы делаем сейчас. Потребуется совершенно другой набор умений и другой способ выполнения задач. И если бы для этого я вел набор команды с нуля, то не уверен, что взял бы тебя». Этот разговор мог бы быть болезненным, но он был бы правдивым и позволил бы вам обоим лучше оценить, сможет человек адаптироваться или нет, и даже – захочет ли он адаптироваться. Часто люди осознают, что не вполне справляются с работой, и это совсем не весело для них. Возможность открыто поговорить о проблеме принесет облегчение. Один человек сказал мне после разговора с менеджером о том, что мы должны его отпустить: «Ну, он дал мнедостаточно веревки, чтобы повеситься, и я сделал это дважды; скажите ему, что веревка могла бы быть вдвое короче, потому что я все понимал еще 20 метров назад».

Ирония в том, что планы по улучшению показателей, используемые для того, чтобы избежать судов, в действительности только подогревают недовольство – и все это из-за боязни быть честными.

О «вовлеченности»

Используемый в бизнесе термин «вовлеченность» я не люблю почти так же, как «передача полномочий». В своем выступлении на конференции в зале, заполненном людьми только из HR, я спросила их: «Многим ли из вас приходилось кого-то увольнять?» Руки подняли все. Тогда я спросила: «Хорошо, многим ли из вас приходилось увольнять члена семьи?» Ни одной руки. «И при этом, – сказала я, – многие ли из вас каждый день используют слово «семья» на работе?»

Очень значительную часть моей жизни в HR занимала работа по терапии взаимоотношений. Люди постоянно приглашали меня играть вспомогательную роль на индивидуальных беседах начальников и работников. Со временем я перестала соглашаться на это, поскольку каждый раз, когда я пыталась вмешиваться, эффект получался обратным. Что важно на самом деле – это обучать не только менеджеров, но и всех сотрудников тому, что от них ждут открытого общения о проблемах, которые между ними возникают.

Еще одна причина моей нелюбви к слову «вовлеченность», примененному в отношении рабочей жизни, в том, что оно подразумевает следующее: проблемы в результативности, главным образом, связаны с недостаточной преданностью людей их работе. Давайте признаем: этих людей много повсюду. Если бы для достижения высоких результатов надо было всего лишь отпустить недостаточно вовлеченных людей, процветали бы все компании.

Недавно я обсуждала с одной новой блестящей главой HR-отдела поучительную историю о достаточно сильном фокусе на вовлеченности. Она работала в своей новой компании около двух месяцев и уже успела провести очень отрезвляющий анализ того, как вовлеченность сотрудника связана с его результативностью. Она внимательно рассмотрела составивший тепловую карту опрос, измерявший, где были довольные и вовлеченные сотрудники, и сопоставила его с результативностью команд. Как она объяснила мне, хорошие новости заключались в том, что бо́льшая часть компании находилась в зеленой зоне, то есть была очень вовлечена и счастлива. Но плохая новость была в том, что команды с низким уровнем эффективности были столь же зеленого цвета, как и те, где работали действительно хорошо. Это поразительная демонстрация того, что нет прямой связи между вовлеченностью и эффективностью. Наложив бизнес-показатели на показатели счастья, она дала возможность компании начать эффективнее различать то, что происходит в командах, выступающих очень хорошо и не очень.

По моему опыту, высокорезультативные работники часто пребывают в некотором напряжении от того, как работают их команды, а не испытывают полного удовлетворения от того, что все идет гладко и жизнь прекрасна. Они стараются ради отличных результатов, а их достижение часто требует немного страдания и недовольства. Мы хотим поощрять именно это стремление достигать, добиваться, а не ожидание того, что, поскольку ты работаешь усердно, компания в любом случае будет прикрывать твою спину.

ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ДЕЛА ИДУТ ТРУДНО. ОТЛИЧНЫЕ КОМАНДЫ ФОРМИРУЮТСЯ ТОГДА, КОГДА ВАМ НУЖНО ДОКАПЫВАТЬСЯ ДО СУТИ

Мы не должны давать ложных обещаний, что ваше рабочее место в безопасности. Я консультировала одного генерального директора, и он спросил меня: «Что мне делать с людьми из кол-центра? Мы перевели оставшуюся часть компании в новое здание, но я не думаю, что нам стоит переносить туда и кол-центр. Наверное, сейчас лучше было бы отдать это на аутсорсинг». Я спросила его: «А зачем вы их обманывали?» Он удивился: «О чем вы? Я бы никогда этого не сделал! Никогда в жизни!» Тогда я спросила его: «Это правда, будто вы сказали, что у всех приходящих к вам на работу есть будущее в компании, что их карьера здесь будет продолжаться до тех пор, пока они хотят вкладываться в работу?» Он ответил: «Да, я это сказал, но это было несколько лет назад!» На что я ответила: «Ну, ваши рекрутеры вас цитируют, до сих пор повторяя это каждый день». Ложные обещания приведут только к тому, что люди почувствуют себя обманутыми.

После встреч люди часто подходят ко мне и просят рекомендаций по построению карьеры. Я говорю им: «Вам нужно учиться всю жизнь, вам нужно постоянно приобретать новые навыки и новый опыт, и не обязательно делать это в одной и той же компании. Факт, что иногда компания нанимает вас для выполнения конкретной работы – вы выполняете ее, и все кончается. Если я нанимаю людей для перестройки гаража, то мне не нужно, чтобы после выполнения этой работы они перестраивали весь дом».

Мой алгоритм

Я советую менеджерам при оценке команды применять простое правило, которое я называю алгоритмом, поскольку инженеры любят это слово, а я люблю инженеров: что этот человек любит делать, в чем он исключительно хорош, для чего нам нужен кто-то, кто делает