Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix - Патти МакКорд

Ни текущие запросы рынка, ни зарплатные опросы не смогут помочь вам рассчитать эти будущие надбавки. Я не говорю, что сравнительный анализ этих зарплатных опросов не имеет никакой ценности, но очень советую прикладывать поменьше усилий к сравнению яблок и апельсинов, рассматривая, сколько платят другие, и к выяснению того, за что другие платят сейчас. Лучше сосредоточиться на том, сколько вы можете себе позволить заплатить за результаты, которые хотите получить, и за будущее, к которому стремитесь.

Разделите оценку эффективности и систему оплаты

Одна из первых вещей, которые я сделала в Netflix, – отделила нашу систему оплаты труда от процесса обратной связи. Я понимаю, трудно признать, что это возможно, более того – целесообразно. Кажется, эти системы неразрывно переплелись. И действительно, крепкая связь между процессом оценки эффективности и расчетами роста зарплат и бонусов – один из основных факторов, удерживающих компании отказаться от процессов оценивания. И в этом веская причина разъединить эти системы.

Сопротивление мнению о необходимости разорвать эту связь в основном исходит из, казалось бы, простейшей логики объединения систем. Обычно оценки, которые менеджер дает своим прямым подчиненным – а иногда и оценки менеджеров, данные их подчиненными, и экспертные оценки, – загружаются в программу, и рекомендуемое повышение оплаты генерируется согласно заранее заданным параметрам и привязывается к результатам департамента, подразделения и компании. Лучшие оценки результатов означали бы, что человек ценен для компании, так почему же это не прекрасный способ выяснить, сколько вы должны ему платить? Помимо того, что система ежегодной оценки эффективности требует чрезвычайно много времени и совершенно неэффективна (об этом немного позднее), этот метод расчета зарплаты не может принимать во внимание некоторые ключевые факторы, которые должны влиять на ее размер. Один из них – насколько ценными стали навыки, которые развил сотрудник, работая на вас.

Учитывайте ценность работы на вас

Я не всегда думала, что существует способ рассчитывать зарплаты, помимо того, чтобы привязать оплату к оценке эффективности. Я думала, что ежегодный обзор и процесс расчета выплат были до абсурда сложными, и не любила этим заниматься, но считала, что в этом есть базовый смысл. Озарение снизошло, когда мы в Netflix начали терять людей, которых уводили в другие компании наши конкуренты, предлагая заоблачные зарплаты. Однажды я услышала, что Google предложила одному из наших парней его почти двойную зарплату, и тут же достигла точки кипения. Его начальство было в панике, поскольку он был по-настоящему важным человеком, и оно хотело бороться. Я была непреклонна в том, что мы ни за что не будем платить ему столько. Я вступила в ожесточенную электронную переписку с его менеджером и парой вице-президентов, где настаивала, что «Google не может определять всем зарплаты просто потому, что у них денег больше, чем у господа бога!». Мы бились по этому поводу несколько дней, включая выходные, а потом я сказала себе: «И ведь правда! Не удивительно, что Google хочет его. Они правы!» Он работал над какой-то невероятно ценной технологией персонализации, и знания в этой области были у очень незначительного числа людей в мире. Я поняла, что его работа на нас придала ему совершенно новую рыночную ценность. Я быстро отправила еще один email: «Я была неправа, между делом я прошлась по прибылям и убыткам, мы можем удвоить зарплаты всем в его команде, всё в порядке». Этот опыт изменил наше восприятие оплаты труда. Мы поняли, что в некоторых областях мы сами создавали и компетенцию, и дефицит кадров, и, строго придерживаясь внешних показателей уровней оплаты труда, на самом деле могли причинить финансовый ущерб нашим лучшим работникам, поскольку в других местах они могли зарабатывать больше. Мы решили, что не хотим придерживаться системы, где люди должны уходить, чтобы получать то, чего стоят. Мы также поощряли своих работников регулярно ходить на собеседования. Это был самый надежный и эффективный способ понять, насколько конкурентоспособны наши выплаты.

Ценность зарплат, превышающих рынок

Мы также поняли, что даже если заранее установим определенному проценту сотрудников зарплаты, превышающие уровень рынка, что было общей практикой, то не можем быть уверенными, что сумеем обеспечить себе нужную концентрацию специалистов. Многие люди, с которыми я консультировалась, говорили, что они корректируют свои выплаты по рынку на какой-то процент, скажем, на 65 %. Хотя в большинстве случаев считается, что компания платит зарплату в 65 % от высшего рыночного уровня, в действительности это означает, что 65 % людей на подобных позициях в отрасли получают менее этой суммы и 35 % зарабатывают больше. Казалось бы, звучит неплохо, однако математика эта не только спорная (поскольку, опять же, нельзя всерьез детально сравнивать эти позиции), но часто она не приводит к тому, что вы заполучите лучших, нужных вам людей. И она совершенно далека от расчетов результатов, которые вы хотите получить. Корректировка по рынку не должна означать, что вы привязываете выплаты к некоему фиксированному уровню, соотносящемуся со всем рынком; это должно означать оценку всей рыночной стоимости работы, которую должен сделать для вас человек в установленные вами временные рамки.

Люди постоянно говорят мне: «Но мы не можем позволить себе платить выше рынка. Много платить хорошо было Netflix – компания стремительно росла. Мы не растем так, и у нас нет такой маржи». Справедливо. Может быть, просто невозможно, во всяком случае в ближайшей перспективе, платить выше рынка на каждой позиции. Тогда я предлагаю определить позиции, имеющие самый высокий потенциал для кардинального увеличения ваших результатов, и заплатить там выше рыночной стоимости, чтобы заполнить эти позиции самыми лучшими людьми, которых вы сможете отыскать. Подумайте вот о чем: что, если, заплатив больше среднего, вы сможете привлечь невероятно талантливого и опытного человека, который сможет выполнять работу за двоих и даже добавить дополнительной ценности? Посмотрите на известное правило 80/20 для продающих команд, когда 20 % продавцов в вашей компании генерируют 80 % дохода от продаж. Это правило можно применить гораздо шире – к другим вашим сотрудникам. Я знаю это, поскольку видела сопоставимый эффект команды в команде.

Компания Bain провела интересное исследование[6], его результаты, представленные в статье в Harvard Business Review, уверенно говорят в пользу такого подхода. В исследовании проанализировано распределение талантов по 25 мировым компаниям и сделан вывод, что в среднем только 15 % сотрудников были признанными «звездами» результативности. Однако большую разницу между наиболее успешными компаниями и остальными составляла природа ролей, которые исполняли эти звезды. Авторы писали: «Лучшие компании придерживались международного отрицания эгалитаризма», имея в