Менеджмент в туризме - Людмила Гиевая

Организационная форма предприятия и ее изменение оказывают существенное влияние на формирование структуры управления, например смена организационно-правовой формы, предприятия, его вхождение в состав другого предприятия непременно приводят к реорганизации организационной структуры управления. Даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему все равно приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Внедрение на предприятии достижений научно-технического прогресса и развитие информационных технологий оказывает благоприятное воздействие на формирование управленческих структур. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В современном менеджменте принято выделять два типа организационных структур управления:

1) механистическую модель;

2) органическую модель.

Эти структуры управления являются противоположными, построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты.

I. Механистическая модель

В первой половине XX в. стали возникать вопросы, касающиеся формирования организационной структуры управления как одной из административных задач. Управленцы пытались сформулировать принципы решения задач возникающих в организации, которыми должны были руководствоваться менеджеры. Наиболее применимыми в организации оказались принципы, предложенные А. Файолем. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из этих принципов относятся к механистической модели.

1. Принцип специализации. А. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (т. е. оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.

3. Принцип власти и ответственности. По мнению А. Файоля, менеджеру должна быть дана значительная власть для выполнения возложенных на него обязанностей. Поскольку обязанности менеджеров высшего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. Централизация власти является логическим результатом не только потому, что высшая администрация более ответственна, но и потому, что она выполняет более сложную работу на своем уровне, в которую вовлечено много работников, а результаты отдалены от действий.

4. Скалярный цепочный принцип. Естественным результатом выполнения рассмотренных трех принципов является расположение менеджеров по рангам в цепи от верхней власти до самого нижнего уровня. Скалярная цепь является обычной для всех вертикальных связей в организации. Все связи от нижнего уровня должны проходить через соответствующий уровень в команде. Связи от верхнего уровня должны проходить через подуровни.

Труды А. Файоля стали частью литературы по данному вопросу. Такие ученые, как Ч. Муни и Рейли, С. Фоллет и Л. Урвик, дали определения принципов, которыми необходимо руководствоваться при планировании структуры и управления организациями.

Макс Вебер также внес важный вклад в механистическую модель, описав ее применение и введя термин «бюрократия».

Термин «бюрократия» имеет различные значения (например, традиционное значение концепции управления). В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям. Например, в больших организациях с ней связаны волокита, процедурные задержки, большие сроки по принятию решений и обычные препятствия планам. «Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии». Вебер определил термин «бюрократия» как один из способов организации менеджером коллектива на выполнение поставленных задач. Интерес Вебера к бюрократии объясняется тем, что она принимает те пути развития иерархии управления, при которых одна группа может фактически доминировать над другими группами. Организационное построение понимает доминирование в том смысле, что руководитель организации обладает законным правом требовать подчинения от подчиненных.

По Веберу, бюрократическая структура превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и надежности. «Развитие бюрократических структур осуществляется последовательно от более простых к сложным». Бюрократия отличается от других организаций тем, что она делает машину немеханическими способами производства. Эти слова выражают смысл механистической модели организации.

По мнению Вебера, для достижения максимальной выгоды организация должна иметь следующие характеристики:

1) все задачи должны быть разделены на специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность за эффективное выполнение обязанностей;

2) каждая задача выполняется в соответствии с системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий;

3) каждый элемент и каждая служба организации рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера. Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре;

4) каждый служащий организации связан с другими служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики – обеспечить, чтобы личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации;

5) деятельность в бюрократической организации основана на технической квалификации работников, которая является защитой от произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная карьера, и возникает высокая степень лояльности.

Эти пять характеристик бюрократии описывают организации, которые А. Файоль считал наиболее эффективными. А. Файоль и М. Вебер описали один и тот же тип организации, функции которой очень эффективны для достижения целей организации «машиноподобным» образом.

«К механистической модели можно отнести следующие виды организационных структур:

1) линейную;

2) линейно-штабную;

3) функциональную;

4) дивизионную.

Высокий уровень эффективности механистической модели обеспечивается за счет трех структурных характеристик:

1) высокой комплексности, поскольку делается упор на специализацию работ;

2) высокой централизации, поскольку делается акцент на полномочия и ответственность;

3) высокой степени формализации, поскольку функции выделяются в качестве основы управления.

Основой механистической модели являются выше перечисленные характеристики. Однако в практике управления использована может быть не только механистическая модель.

II Органическая модель

Органическая модель структуры организации резко отличается от механистической модели, поскольку их организационные характеристики являются результатом различного понимания эффективности. По мнению сторонника бюрократической модели М. Вебера, «права менеджеров рассматривались им как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми», все силы менеджеров организации должны быть направлены на повышение эффективности и производительности. Сторонники органической модели считают, что весь творческий потенциал менеджера как руководителя должен быть направлен на повышение удовлетворенности, гибкости и развитие организации.