Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - Марк Браун

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?

• В какой степени изменение ситуации с технологиями может повлиять на наш бизнес?

• Какие методы государственного регулирования или другие внешние факторы могут повлиять на нашу организацию?

• Какие текущие или прогнозируемые экономические или социальные тенденции могут оказать влияние на наш бизнес?

• Каковы на данный момент наши сильные и слабые стороны?

• Растет или сворачивается рынок, на котором мы работаем?

Разумеется, ситуационный анализ не проводят с помощью мозгового штурма, сидя в конференц-зале. Вам предстоит провести исследование так, чтобы ваш анализ основывался на фактах, а не на предположениях.

Определите ключевые факторы успеха

А вот теперь вам предстоит настоящая работа. Это самый трудный и критически важный этап процесса. Если вы плохо поработаете над определением ключевых факторов успеха, ваша система оценки обречена на провал, равно как и ваша организация. Прежде чем объяснить, каким образом определить ключевые факторы успеха, будет проще дать разъяснение тому, что таковыми не является. При разработке системы оценки попытка команды определить ключевые факторы успеха обычно заканчивается следующим:

• товары без брака;

• высококвалифицированный и мотивированный персонал;

• гибкость при адаптации к рыночным условиям;

• неуклонный рост за счет разработки новых товаров;

• «очарованные» потребители;

• сотрудничество с поставщиками, поставляющими высококачественный товар;

• показатель безопасности мирового уровня.

Хотя эти составляющие и важны для успеха компании, все же они довольно общие. Трудно найти организацию, успех которой не зависел бы от этих параметров. Ключевые факторы успеха должны отвечать на вопрос: что вам необходимо привнести в ваш бизнес, чтобы отличаться от своих непосредственных конкурентов? Забудьте про общий список факторов — он относителен. Я хочу знать только несколько самых важных критериев, на которых вы сфокусируетесь, чтобы дифференцировать себя от других игроков на рынке.

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;

• рост/инновации.

Потребительская категория включает в себя количественные показатели, такие как повторные обращения и своевременная доставка, и качественные показатели, например удовлетворенность клиента. Финансовые показатели очевидны: прибыль, ROI, ROE и продажи. Внутрикорпоративные показатели — это переменные, которые должны контролироваться для достижения полноценной эффективности по остальным трем типам показателей. К внутренним показателям часто относят длительность цикла, производительность и безопасность. Показатели роста и инноваций соотносятся с факторами, которые призваны обеспечить будущее компании. Одна технологическая компания проводит оценку количества времени, потраченного на обсуждение с клиентами новых проектов, наряду с оценкой внедренных предложений собственных сотрудников. Эти параметры оценки выступают в качестве двух показателей, которые подпадают под данную категорию системы показателей.

У одной из региональных телефонных компаний Bell таких категорий четыре:

• затраты;

• выполнение работ;

• оптимизация процесса;

• удовлетворенность клиентов.

Многие бизнес-единицы компании Cargill разработали систему показателей, которая включает семь категорий:

1. Удовлетворенность клиентов (внешняя перспектива).

2. Качество товаров/услуг (внутренняя перспектива).

3. Финансы.

4. Безопасность/защита окружающей среды.

5. Эффективность поставщиков.

6. Операционная эффективность (производительность, размер выработки, длительность цикла).

Все три конфигурации прекрасно работают. На своих семинарах я представляю различные модели классификации и предлагаю каждой команде выбрать ту, которая понравится ей больше. Залог хорошей сбалансированной системы показателей — включение в нее показателей, учитывающих удовлетворенность клиентов и сотрудников. Кроме того, в BSC должны сочетаться краткосрочные и долгосрочные показатели. Категории используются только для сортировки показателей и для того, чтобы удостовериться, не забыли ли вы отметить самые важные для вас показатели. Компания Cargill захотела отдельно выделить категории по удовлетворенности клиентов, эффективности поставщиков, а также по социальной и экологической безопасности в связи с чрезвычайной значимостью данных факторов для бизнеса компании.

Проводим мозговой штурм в рамках каждой категории

Ведущий отмечает на флип-чарте одну из категорий оценки (например удовлетворенность сотрудников), а затем команда называет возможные показатели, которые могут подойти под данную категорию. После мозгового штурма предполагаемых показателей оценки команда также составляет список уже имеющихся показателей, по которым организация проводит оценку эффективности. Попытайтесь максимально использовать уже имеющиеся показатели. Даже если вы считаете какие-то показатели некорректными, в любом случае внесите их в список. Как только команда составила список возможных показателей на одном или двух листах для одной из категорий, продолжайте составлять список для остальных категорий в том же духе. Когда вы закончите, у вас, возможно, наберется от 15 до 20 показателей в каждой из 4–8 категорий.