Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения - Марк Браун

Проводим мозговой штурм в рамках каждой категории

Ведущий отмечает на флип-чарте одну из категорий оценки (например удовлетворенность сотрудников), а затем команда называет возможные показатели, которые могут подойти под данную категорию. После мозгового штурма предполагаемых показателей оценки команда также составляет список уже имеющихся показателей, по которым организация проводит оценку эффективности. Попытайтесь максимально использовать уже имеющиеся показатели. Даже если вы считаете какие-то показатели некорректными, в любом случае внесите их в список. Как только команда составила список возможных показателей на одном или двух листах для одной из категорий, продолжайте составлять список для остальных категорий в том же духе. Когда вы закончите, у вас, возможно, наберется от 15 до 20 показателей в каждой из 4–8 категорий.

Проводя мозговой штурм, убедитесь, что при выборе оптимальных показателей команда руководствуется ключевыми факторами успеха. Например, один из ключевых факторов успеха, который соответствовал моей цели стать вторым Филом Кросби, состоял в налаживании связей с общественностью. Вот некоторые из показателей, полученные в результате мозгового штурма для данного фактора успеха:

• число упоминаний о Марке Брауне в средствах массовой информации в месяц;

• число упоминаний о Марке Брауне в целевых средствах массовой информации в месяц;

• тираж СМИ, в которых упоминается Марк Браун;

• количество ссылок на Марка Брауна или его публикации, приводимых другими авторами;

• количество заметок или статей в месяц, которые освещают исключительно работу Марка Брауна;

• количество фотографий Марка Брауна на обложках журналов.

При проведении мозгового штурма важно ссылаться на ключевые факторы успеха, поскольку с каждым из них должен соотноситься по крайней мере один показатель вашей BSC, которую вы утвердите в конечном итоге. Если это действительно то, от чего, по вашему мнению, зависит успех компании, вы должны быть уверены, что этот показатель включен в вашу систему оценки. Показатели вашей BSC также подбираются с учетом основных составляющих бизнеса, таких как доля рынка, рост, соответствие установленным стандартам. Не все показатели непосредственно связаны с ключевыми факторами успеха.

Сокращаем количество показателей до нескольких жизненно важных

Третьим завершающим шагом в реализации данного процесса будет сокращение показателей до 20 и менее. Это означает, что, если у вас пять категорий оценки, на каждую из них придется по 4 показателя. Поскольку вы начинаете с 15–20 показателей в каждой категории, от многих из них придется отказаться и оставить всего три или четыре. Чтобы не отказываться от существующих показателей, можно объединить их в один общий индекс. В предыдущих главах рассказывалось, каким образом можно поступить с конкретными показателями. Самый простой способ объединения в общий индекс четырех-шести индивидуальных показателей — присвоить степень значимости каждому из показателей и рассчитать общий индекс по шкале от 0 до 10 или от 0 % до 100 %. Лучше использовать шкалу от 0 % до 100 %, поскольку она четче отражает незначительные, но прогрессирующие изменения. В восьмой главе представлено более подробное объяснение того, каким образом необходимо рассчитывать сводный индекс.

Еще один способ сокращения общего количества показателей — отказаться от тех, которые являются производными от основных показателей или их частью. Например, если вы уже отслеживаете показатель прибыли, вам нет необходимости иметь в качестве отдельных показателей доходы и расходы, поскольку они используются для вычисления прибыли. Это не означает, что вы должны отказаться от какого-то из этих показателей в вашей базе данных. Это означает лишь, что не все показатели, полученные в результате мозгового штурма, займут место в списке макропоказателей организации в целом. Люди всегда неохотно расстаются с любыми показателями своей базы данных. Возможно, все сто показателей, сгенерированные вами посредством мозгового штурма, являются важными. Однако никто не в состоянии управлять 100 переменными. Хороший способ помочь членам команды отобрать несколько важных показателей — это попросить их рассмотреть следующий сценарий:

Вы — генеральный директор и уходите в отпуск на три месяца. Ежемесячно вы просматриваете данные, представленные в четырех графах (финансы, удовлетворенность клиентов или любые другие категории), которые позволяют вам узнать о состоянии дел в компании. Что бы вы хотели увидеть в этих четырех графах?

Чтобы сократить количество показателей, нужно попросить каждого члена команды составить список из четырех самых важных. Затем каждый член команды пишет эти четыре показателя на флип-чарте для того, чтобы группа решила, какие из них являются наиболее критичными. После того как выбраны наиболее важные, по мнению группы, показатели, мы приступаем к дискуссии и достигаем консенсуса в отношении наиболее важных показателей для каждой из категорий. Помните, у вас должно быть максимум 20 показателей по всем категориям, еще лучше, если их будет от 10 до 12. Поэтому, если у вас восемь категорий данных, у вас может быть только два-три показателя в каждой из категорий.

Разработайте план оценки

После того как вы выбрали наиболее важные ключевые показатели, вашей следующей задачей будет разработка плана их оценки. Это подразумевает подготовку разных показателей, сведенных в таблицу, для каждой из категорий вашей системы показателей. План оценки представлен в таблице 11.3. Каждому из ключевых факторов успеха присвоен номер, чтобы не было необходимости перечислять их в последней колонке плана оценки.

Таблица 11.3. План оценки

Показатели Методы сбора данных Частота Ответственный Связь с основополагающими или ключевыми факторами успеха Финансовые • Добавленная экономическая стоимость Существующий финансовый учет Ежемесячно Глава дивизиона 1, 4, 8 • Поток наличных средств Существующий финансовый учет Ежемесячно Глава дивизиона 1, 4, 8, 11 • Количество новых заказов (в долл.) База данных по продажам Еженедельно Вице-президент по продажам 11, 12 Клиенты • Доля на рынке Отчет F.W. Schwartz Ежеквартально Вице-президент по маркетингу 3, 4, 5, 7 • Потерянные/приобретенные клиенты База данных по продажам Ежемесячно Вице-президент по продажам 3, 4, 5, 7 • Восприятие стоимости/уровень удовлетворенности Почтовое исследование Ежеквартально Вице-президент по маркетингу 3, 4, 5, 7, 11 • Цена по отношению к конкурентам Исследование конкурентоспособности цены с помощью телефонного опроса Ежеквартально Вице-президент по маркетингу 5, 7, 11

Как видно из таблицы, показатели приведены в первой графе в соответствии с вашими категориями. Во второй колонке конкретизируется метод сбора данных, который планируется использовать. Если вы уже собираете данные по указанному показателю, просто напишите: «Существующая система сбора данных». Если вы в настоящее время не собираете данные по этому показателю, определите ваши первоначальные соображения по предполагаемому методу сбора данных, исходя из следующих вариантов (но не ограничиваясь ими):

• исследования;

• опросные листы;

• проверки;

• анализ;

• покупка у внешнего источника;

• наблюдения;

• фокус-группы;

• лабораторное тестирование;

• «таинственный покупатель»;

• измерения.

Третья графа плана оценки предназначена для определения частоты сбора данных. Следующую колонку вы заполняете по выбору; она определяет ответственного по каждому показателю.